微軟CEO納德拉：大膽擁抱敵人，是數位競爭的生存法則

微軟現任CEO納德拉的新書《刷新未來》，講述他如何在微軟最黯淡的時刻，領導變革、帶領這個PC老牌浴火重生的轉型故事。

在這個顛覆為王的年代、無情汰舊換新的科技領域，重返榮耀的故事，格外難得。

微軟，在上一個世紀叱吒風雲、開啟PC革命的微軟，進入行動網路時代後，幾乎快被大家遺忘，直到這兩年又再度受到矚目，成為引領未來AI（人工智慧）革命的要角。

愈來愈多人開始好奇，微軟是怎麼重回舞台的？

微軟強勢再起的關鍵，就是現任CEO納德拉（Satya Nadella）。

他是微軟成立40年來的第三任CEO，在2014年2月接棒，那是微軟最黯淡的穀底。

智慧行動裝置時代完全是蘋果iPhone與Google Android係統的天下，微軟的視窗係統在手機的市占掉到不到4%，砸72億美元並購諾基亞手機事業也看不到前景。

不到4年的時間，情況大不同。微軟不但在雲端業務上急起直追、在AI上領先，股價也再創新高；在2017年市值排行榜，微軟站上全球第3名，僅次於蘋果與Google。

幾個月前，納德拉與微軟創辦人比爾蓋茲同時接受《華爾街日報》專訪，兩個人坐在同一張沙發上。鮮少人能夠與蓋茲共享同一個舞台。

最近，納德拉將微軟轉型翻身這三年多的曆程，寫成《刷新未來》（Hit Refresh）一書，一出版就登上《紐約時報》暢銷書排行榜第4名，也進入《金融時報》的年度選書。大家都想一探究竟：納德拉以專業經理人接班，沒有上一代創業者的權力，如何領導這個龐大的組織變革轉型？納德拉是20幾年的老微軟人，沒有像下一代祖克柏那樣科技金童的光環，如何刷新文化、引領未來趨勢？

《刷新未來》是微軟浴火重生的轉型故事，也是納德拉成為真正領導人的心路曆程。

透過《刷新未來》，納德拉除了對外講述他領導變革、重建微軟文化的做法，以及微軟如何投資雲端之後的混合實境、AI、量子運算這三大領域，他也用這本書與微軟員工溝通他在轉型曆程中許多反思與策略選擇的原因。

微軟每個員工都有一本特製版的《刷新未來》，標記著納德拉用黃色螢光筆畫的重點與藍色的筆記。

例如，納德拉回想微軟錯過了行動裝置革命、眼見亞馬遜在雲端上遙遙領先，而微軟對雲端連願景都沒有，他重整內部不同意見、組建團隊、直到打下一片天，這段過程是形塑他領導力的重要曆程。

納德拉在員工版上寫下感想：「這段經曆凸顯了隻要有共同的目標，我們就有一起轉型改變的能力，能相互學習、用更開放的視角看到可能性。我們必須在機會成為常識之前，搶先行動。

微軟真的變了。在納德拉的帶領下，即使在贏者通吃、王不見王的科技競爭中，也能開啟不同的競合模式。以下是他在《刷新未來》中講述微軟新競合的摘要：

幾年前，蘋果想發展一個新點子，而他們認為，和微軟重建新夥伴關係會很有幫助。我就任執行長後不久，決定要讓Office軟體到處都可用，包括在iOS和Android作業係統。我們已經發展這些版本一段時間，隻等恰當時機推出。不管對內還是對外，我都明確表達，策略的重心是針對客戶需求提出創新解答，而不隻是針對裝置。我就任執行長後兩個月，就宣布將在iOS提供Office服務。

很快地，蘋果寄了一份密件給我們的Office團隊，請工程師簽下保密協定，前往加州庫帕提諾開會。

幾次會議後，蘋果顯然希望和微軟合作，為新的iPad Pro優化Office 365。蘋果告訴我們，他們覺得微軟有股嶄新的開放風氣。他們信任我們，邀請我們參加產品發表會。

微軟內部對於這是不是好主意有激烈爭辯。有些產品線負責人對於和競爭對手合作感到不太自在；關起門來，我確實聽到一些反彈聲音。合作太常被視為一種零和競賽，但我不這麼認為。如果做得對，合作會把每個人的餅都做大，對顧客來說當然是如此，對合作的雙方也是。

最終我們的共識是，和蘋果合作可以確保大家享有Office的價值，而蘋果也會致力於讓iOS真實展現Office的能耐，進一步鞏固微軟是蘋果一線開發者的地位。

產品發表會當天，蘋果的全球營銷資深副總裁席勒（Phil Schiller）故意逗全場觀眾：「我們很幸運，能請到一些開發商和我們合作，提升專業生產力。誰會比微軟更懂生產力？」

Office行銷長克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）走上講台，宣布要為iPad創造全新價值。

但是，和對手合作的宣傳價值並不是我的主要動機。大家都喜歡競爭對手攜手合作的故事。但如果隻是為了炒新聞，談合作是劃不來的。

對我來說，合作，尤其是競爭對手的合作，必須能增強公司的核心業務，最終的重點是為客戶創造更多附加價值。對平台公司來說，和對手一起創新，獲得的價值也會回饋到自家平台。

有時候是和競爭對手合作，有時候則是要創造意料之外的新合作關係。我們和Google合作，讓Office可以在他們的Android平台上使用；我們和臉書聯手，讓他們所有的應用程式都可以在Windows產品上暢行無阻，也讓我們的Minecraft遊戲可以在他們的虛擬實境裝置Oculus Rift上運作，即使它和我們自己的HoloLens屬於競爭關係。

我們也和蘋果合作，讓企業客戶可以在公司內更有效地管理自己的iPhone。此外，我們還和對手Linux的紅帽公司（Red Hat）合作，讓使用紅帽的企業用戶也能使用Azure雲端，利用我們在世界各地投資建置的在地資料中心。當我站上講台，身後放出寫著「Microsoft X Linux」的投影片，一位分析師說，不可能的事居然發生了。

我們和亞馬遜在雲端市場上競爭激烈，但為什麼微軟和亞馬遜不能在其他領域合作？比如說，亞馬遜推出的Amazon Fire平板，預設搜尋引擎就是微軟的Bing。

我們必須麵對現實。當我們有Bing、Office或Cortana這些很棒的產品，而別人的服務或裝置擁有很強的市場地位時，我們不能隻是坐在場邊看。我們必須找出聰明的合作方式，讓我們的產品能出現在這些受歡迎的平台上。

在今天的數位革命時代，每個組織、每個產業都有潛在的合作夥伴。想想計程車與娛樂產業，有90%的Uber乘客等車的時間在10分鍾以內，但隻有37%的計程車乘客等待時間不超過10分鍾。這就是數位革命的例子，每個產業都可見到。我們估計未來10年間，這些改變將開創約2兆美元的價值。

各企業都專注於麵對數位革命，希望微軟能成為他們的夥伴。

每家公司都將成為數位公司，這個過程從賦予產品智能開始。豐田汽車（Toyota）成立聯網汽車部門，將旗下小客車與卡車改造成下一世代的數位汽車。移動的數位平台能讓車輛間彼此聯係，甚至能與城市的基礎設施相通。

我們強調策略合作並非新鮮事，其實是微軟一直在重新找回靈魂的另一個例子。回頭看我們的創辦人，艾倫顯然看見了新電腦的強大功能，而蓋茲則預見了軟體的威力。兩人聯手才創造出微軟，更重要的是，他們讓電腦普及化。有時候我會想，如果當初蓋茲和艾倫沒有成功創辦微軟，現在的世界會是什麼樣子？

我們原本的商業模式就建立在由合作夥伴構成的生態係，其中包括Adobe和Autodesk等獨立軟體開發者，EA Sports等電玩遊戲製造商，戴爾、惠普和聯想（Lenovo）等硬體製造商，還有像百思買這樣的零售商。如果沒有PC瀏覽器，我不認為Google會出現。微軟讓Google在IE瀏覽器開發工具列，提高Google服務的能見度與使用率。

透過各種合作與結盟，微軟和PC培植了許多市值躋身「10億美元俱樂部」的公司，而微軟也在過程中吸引到數百萬的新客戶。

我就任執行長後意識到，我們已經忘記，微軟成功的關鍵就是善於與別人合作。成功讓人荒廢最初賴以成功的習性，任何偉大的企業都可能發生類似的情況。

微軟要再次鍛煉自己的合作能力。我們必須重新檢視產業環境，找出為客戶創造價值的方法。

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