微軟曾“瞧不上”它，今利潤超BAT總和，經營靠3個秘訣！

島 君 說

2011年之前，穀歌的競爭對手，比如微軟，對穀歌有很多誤判，其中最大的誤判就是低估了佩奇的能力。佩奇在很長的時間裏始終把自己放在學生的位置，把施密特看成老師，因此外界（尤其是微軟）常常把佩奇看成是遇到狗屎運的小屁孩，沒太把他當回事。

佩奇從創辦穀歌開始，就潛心研究各個成功大公司的管理經驗，但凡有點兒空閑時間，他就讀各種公司的財報。

由於輕視了佩奇的能力，很多競爭對手吃了大虧。2011年，在佩奇接替施密特再次擔任穀歌首席執行官後，華爾街一度也很不看好他，但是後來證明，佩奇不僅有能力管好一個大公司，而且在創新上更有眼光，也更銳意進取。

在這篇文章裏，矽穀投資人吳軍博士將為大家分享佩奇經營管理的三個智慧。

本文摘編自吳軍新作《見識》，正和島作為中信出版集團合作方，經授權發布。

作 者：吳軍

編 輯：葉超群

圖 片：視覺中國

來 源：正和島

把產品做成牙刷

第一個智慧體現在佩奇對於好的品牌產品的理解上。所謂好的品牌產品，首先要功能好，其次要讓大家認可相應的品牌。穀歌的產品就符合這兩個要求。穀歌是怎麼做到的呢？佩奇對此做了個很容易理解的比喻。

一個好的產品要有牙刷的功能。牙刷有什麼特點？大家每天都要用牙刷兩三次，雖然每次隻使用三五分鍾，但是由於每天使用，大家養成了習慣，就離不開它了。

佩奇認為，好的產品要讓用戶每天都必須用上幾分鍾，就如同刷牙一樣，久而久之用戶就養成了使用該品牌產品的習慣。穀歌最成功的產品是搜索服務。它的特點是用戶每天都會使用兩三次，時間一長，用戶使用穀歌的習慣就養成了，而且會把穀歌的網頁設置成開機默認網頁。

把產品做成牙刷看似容易，但是很多人卻做不到，因為他們沒有解決好兩個根本性的問題。

第一，由於牙刷是每天都要用的產品，它的可靠性和穩定性非常重要，如果它時靈時不靈，哪怕99%的時間是好的，1%的時間不能用，大家都會很煩。

穀歌搜索在中國市場之所以做不好，不是因為技術和產品的原因，而是服務無法做到穩定。如果一年中有10天出現斷網，看似不多，其實這個比例早已超過1%了。時靈時不靈的“牙刷”是不會有人要的。

第二，因為“牙刷式”產品的功能簡單，所以容易被同類產品替代。人總是有好奇的心理，一個東西使用的時間長了，總會有嚐試新東西的衝動，事實上很多人使用牙刷常常在款式上更換。對此佩奇講，要解決這個問題，就要用到第二招——爆款。

—個好的品牌，每過一段時間就要給大家帶來一個驚喜，提醒大家它的存在。很多人都奇怪為什麼可口可樂公司和寶潔公司每年要花掉上百億美元做廣告，就是因為每過一段時間，要讓你加深一次對它們的印象。

同時，這兩家公司還會配合廣告，每過一段時間就在大商場裏來一次促銷活動，把它的新產品（哪怕隻是新包裝）放到商場最前方的櫃台，強化你對它們的印象。這就是所謂的爆款效應。

當然，爆款也不是越多越好，頻繁爆款既不可能也不需要。英特爾以18個月為周期開發產品，工作量幾乎是競爭對手的兩倍，這就要求公司的管理水平和開發效率都遠遠高於同行業。

如果再進一步壓縮爆款的周期，那麼不僅成本太高難以承受，而且從上到下為了趕進度，不會太關注公司的長遠發展。同時，每個版本的變化太小也不足以讓大家眼前一亮。這就如同一些影視明星過一段時間就要搞出些新聞，但若天天炒作新聞，就讓人煩了。

從本質中尋找商業模式

拉裏·佩奇的第二個經營智慧，是為穀歌找到並且落實可以長期贏利的商業模式。

穀歌所有的產品都圍繞著“將有用的信息送達每一個用戶”這一核心。至於掙錢，它找到了搜索廣告這個商業模式。

當然，今天很多人會講，我們也是這麼做的，也有不少用戶，流量也不小，但為什麼不掙錢呢？請注意，佩奇講的不是產生流量，而是提供有用的內容，99%的人隻注意到“內容”二字，而忽視了“有用”二字。

對於穀歌的用戶來講，什麼是有用的呢？它需要做到在用戶査詢知識時，用戶獲得的是相關的信息，而不是一大堆不著邊際的商業廣告。

今天我們很多所謂的自媒體或者新聞網站，每天提供的內容沒有什麼用，比垃圾強不到哪兒去，用戶當然不會買單。

穀歌搜索提供的內容並不是它的，它不能控製網絡上內容的好壞，隻能用算法控製搜索結果的質量。對用戶來講，有用的信息應該是客觀公正的、有權威性的，而不是誰出錢多就推薦誰的。

因此穀歌嚴格禁止任何購買排名的行為，也禁止通過優化網頁的形式（比如增加隱含的常用搜索關鍵詞）提高自己網站的排名，這被穀歌視為作弊，會被處罰甚至刪除鏈接。正是因為它提供的內容有用，才會有人願意很費勁地翻牆去使用它。

當然，在互聯網上，用戶已經被教育得習慣使用各種免費的服務，因此不可能按月收費，於是穀歌就從廣告商那裏收廣告費。

為了不誤導使用者，這種收了錢的商業信息要和自然搜索結果嚴格分開，以表示自然搜索結果是以對用戶有用為衡量標準的，而不沾染任何商業利益。對於收了錢的廣告，佩奇也明白，這些廣告信息也必須對用戶有用，生意才能持久，因此那些坑蒙拐騙的廣告一定不能做，比如假藥和黑市上交易遊戲幣的廣告。

直到今天，穀歌的商業模式都非常簡單，將有用的信息傳達到千家萬戶，做到這一點，就不愁沒人買單。

穀歌商業模式的本質還有一個要點是，有用的內容並不需要是自己的，在未來的智能社會，連接比擁有更重要。

穀歌和臉譜網這樣的公司並不擁有什麼內容，但是它們有對用戶的連接；愛彼迎沒有自己的房子，但它卻是全世界最大的房屋租賃公司；優步和滴滴不擁有汽車，卻是全球最大的出租車公司。懂得了這一點，就理解了互聯網經濟的本質。

世界上是否還有在本質上類似穀歌這種商業模式，但在表麵看又完全不同的公司呢？其實很容易找到。比如阿裏巴巴，它所銷售的商品都不是自己的，它的作用隻是把商品信息送達用戶。另外，“羅輯思維”也很相似，就是將有用的內容（它稱之為知識）送達讀者。

理解穀歌商業模式的精髓，並不需要照貓畫虎；相反，那些將垃圾強製推送給用戶的公司反而是畫虎不成反類犬。

薪盡火傳

佩奇在公司管理上的第三個獨具慧眼之處在於未雨綢繆。在公司方興未艾的時候，就開始考慮公司將來衰老死亡的問題。

世界上凡事有開始就有終結，有生就有死，任何生物（包括我們人）如此，任何公司也是如此。矽穀公司的特點之一就是不介意公司的死亡，不會刻意去拯救一 個衰老的公司，而是把目光往前看，努力尋找下一次機會。

在我們這個時代，不是要辦一個大而全的百年老店，而是要開創一個專而精的有活力的公司。當一個公司的曆史使命完成之後，它退出曆史舞台是對整個社會的最後一次貢獻，因為它把寶貴的人力和土地資源釋放給了未來的公司。

這一點佩奇是知道的，穀歌今天還如日中天，2015年和2016年，它的利潤（EB1TDA，稅息折舊及攤銷前利潤）大約抵得過中國的阿裏巴巴、百度和騰訊，以及美國的亞馬遜、易貝和雅虎的總和。

然而這並不能保證它今後不會再重蹈那些昔日輝煌的企業衰落的覆轍。要避免這個結局，就不能等到企業真出問題時再著急，而要從現在開始防範。

為此，穀歌開始進行未來架構的改造，成立了穀歌風投、穀歌X實驗室等獨立的部門。並且，佩奇將公司改名為Alphabet，將過去的業務打包並沿用穀歌的名稱交給皮柴。

當然，很多人可能會問，為什麼佩奇把已經成熟的業務交給皮柴負責，而他自己卻挑了那麼難做的新業務？這恰恰是佩奇聰明的地方，也是將穀歌業務拆分的第一個考慮。

我們知道，通常一個公司的創始人為了嚐試新業務，會找一個相關領域的專家來 開展，這和穀歌的做法正好相反。但是，佩奇深知公司基因決定論的影響力，如果他自己堅守現有業務，讓新人嚐試新業務，那麼那些新業務最後一定發展成IBM (國際商業機器公司）的個人電腦部門或者微軟的在線部門，在行業中沒有競爭力。

為了避免重複IBM和微軟失敗的老路，佩奇才把已經成熟的果實交給他人看管，自己負責起最需要支持、最需要資源的新業務。

穀歌將業務拆分的第二個考慮是防範美國和世界各國政府對它的反壟斷訴訟。

幾乎所有人都認為這件事遲早會發生。當然，穀歌有可能像微軟或者IBM那樣最終避免被拆分的厄運，但是即使像它們那樣艱難地贏得官司，被限製在市場上自由擴張也將失去很多機會。既然一些事情不能夠避免，不如早做打算，穀歌的這次業務拆分也是為了防範將來可能的反壟斷訴訟。

在業務拆分之後，新的控股公司Alphabet的組織架構變得有點兒像GE，它下麵的各項業務相對獨立。如果運氣好，穀歌能夠避免被美國政府拆分，而它的新業務能夠長大成為一個又一個穀歌，那麼新的Alphabet公司未來或許能成為世界上市值最大的公司。

如果運氣不好，穀歌被美國政府拆分，那麼它的新業務在這之前有足夠的時間成長，將來即使獨立，也能成為行業的領頭羊。

當然，再過很多年，穀歌的現有業務免不了要萎縮，通過這種方式長期存在下去的穀歌其實和原來的公司已經是兩回事了。這就猶如不死的海蜇，看上去又長出了新細胞，卻不是原來的母體，不過它們有相同的基因。

在美國有不少大家族，財富傳承了很多代。這些家族無一例外都非常重視精神財富的傳承，那些精神財富是家族的基因，隻有當它們得以傳承之後，外來的物質財富才能真正傳承下去。

一個公司所能夠真正傳承的其實也隻是基因而已。佩奇比很多企業家聰明的地方在於，他首先認同公司最終死掉這件事是常態，在這個前提下，再去考慮如何傳承公司的基因和文化，而不是試圖維持一個不死的公司。如果我們用一個詞將他的想法進行概括. 那就是“薪盡火傳”。