微軟重回巔峰：納德拉是如何扭轉局麵的？

當納德拉被宣布成為微軟CEO時，一些評論家將這個選擇形容為“退路”。從那時起，納德拉不僅恢複了微軟在業界的地位;在短短三年半的時間裏，微軟的股價不僅回到、甚至超過了他們在互聯網早期時候的最高點。

圖片來源：視覺中國

微軟首席執行官薩提亞·納德拉的辦公室在位於華盛頓雷德蒙德的微軟總部34號樓的第5層，他的辦公室裏有一台占據一麵牆的84英寸觸摸屏電腦，非常引人注目。但更為吸引人眼球的是房間裏的海量書籍。一排排的書架上擺滿了書，納德拉辦公桌旁邊的一張長桌上也堆滿了書籍。

這個辦公室看起來更像一個社區書店，而不是這個全世界市值排名第三的公司的指揮中心。

納德拉用他一貫輕描淡寫的語氣說到：“我都是這本書看幾頁，那本書看幾頁。當然，有那麼幾本書我是從頭讀到尾的。但沒有書，我就活不下去了。”

他坐在一張綠鬆石椅上，穿著一雙棕色的休閑鞋，襪子是五顏六色的。堆在他周圍的書中有一些很有意思的巨著，比如《生物經濟學》，以及《資本主義將如何終結?》，但他並不是隻限定於看某一類書籍。

在我們的談話中，他提到了弗吉尼亞·伍爾芙的一篇關於疾病的文章;還提到了特立尼達的作家C.L.R.詹姆斯寫的一篇對板球運動的文學評論。當他解釋微軟小娜智能助理的影響時，他借用莎士比亞小說中的人物來回避談論市場份額數據：“如果奧賽羅有微軟小娜，他會不會承認伊阿古是誰?”

“比爾不是那種走進你辦公室並跟你說，‘嘿，做的不錯’這樣的話的人。”

2014年2月，納德拉上任微軟首席執行官後的第一批行動，就是要求公司高管閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》，這是一本有關一種能使人們情意相通，和諧相處溝通方式的書。

這一姿態表明，納德拉計劃以不同於微軟著名的前任CEO比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默的方式管理公司，並解決微軟長期以來以激烈的企業內鬥的名聲問題。(程序員兼漫畫家的Manu Cornet2011年用一個組織結構圖總結了微軟的文化，把微軟公司不同的操作小組描繪成了互相用手槍指著對方的形象。)

微軟總裁兼首席法務官布拉德·史密斯表示：“這是第一個明確的跡象，表明薩提亞將專注於改變商業戰略，而不僅僅是文化。”布拉德·史密斯是一名在微軟工作了24年的資深員工。

執掌微軟

納德拉接手時的微軟被華爾街和矽穀公認為逐漸與科技主流趨勢漸行漸遠，科技行業已經從台式電腦轉向智能手機(從微軟的Windows操作係統到蘋果的iOS和穀歌的Android係統)，Windows在手機操作係統市場上的份額降至4%以下，蘋果和穀歌的市值已經飆升至創紀錄的水平。

而微軟的股價已經停滯不前，盡管在2000年至2014年鮑爾默擔任CEO期間，公司的收入增長了三倍，利潤翻了一番。

Jackdaw的研究分析師簡·道森說：“這是一家利潤豐厚的公司，他們不可能很快就會淡出市場。但問題是他們是否會進入長時間的衰退期。”

因此，當鮑爾默在2013年8月宣布他打算退休的時候，接手他的崗位既不被認為是一項令人羨慕的美差，也沒有機會讓企業繼續像以往那樣繼續運行下去。彭博社發表了一篇關於尋找繼任者的文章，標題為“為什麼你不想成為微軟的首席執行官”。

“我設想的是一個著眼於中國市場的候選者，”ValueAct的總裁兼首席信息官Mason Morfit說。ValueAct是一家活躍的對衝基金，在新CEO的招聘中獲得了20億美元的投資，“我個人更傾向於在外部人士中選擇CEO。”

納德拉在1992年加入微軟，當時他才25歲。盡管那時他已經管理了微軟的雲業務，但他並不是最受歡迎的人。

“毫無疑問，我是一個內部人士”，納德拉說，“我對自己是微軟出品感到驕傲。”

但是，當他被宣布成為微軟CEO時，一些評論家將這個選擇形容為“退路”。

從那時起，納德拉不僅恢複了微軟在業界的地位;在短短三年半的時間裏，他讓微軟的市值增長超過2500億美元，實現了比Uber和Airbnb、Netflix和Spotify、Snapchat和wework更有價值的增長。隻有像貝佐斯、庫克、紮克伯格等少數CEO才能夠擁有同樣令人印象深刻的業績。

在2000年-2013年期間，微軟從巔峰時期的6000億美元市值一路縮水下滑，最終隻有不到3000億美元的市值，不及2000年輝煌時期的一半。

但是在2017年10月20日，微軟市值再度回歸巔峰時刻6000億美元，但這一天微軟苦等了17年。據網易智能觀察，微軟在6月6日收盤時股價小幅上揚，市值已經突破7800億美元。

微軟的股價不僅回到、甚至超過了他們在互聯網早期時候的最高點。“納德拉已經超出了我的預期，”現任微軟董事會成員的Morfit說，“我希望我能說我們預期到了這一切的發生，但這顯然是假的。”

文化變遷

納德拉是如何扭轉局麵的?

這可以追溯到他讓他的高級助手們閱讀的那本書，以及這本書對微軟文化產生的影響。他激勵公司的12.4萬名員工接受他所謂的“學習一切”的好奇心(而不是他所說的微軟曆史上的“萬事通”)，這反過來又激發了開發者、客戶以及投資者認為：微軟正以一種全新的、更現代的方式與他們打交道。

納德拉是一位當代的首席執行官，他能夠強調在競爭激烈的企業政治中經常被嘲笑的軟技能，但在當今快速發展的市場中，這種技能對超高績效的重要性越來越大。

Box首席執行官艾倫·列維表示：“微軟本可以聘用的CEO人選有很多。”Box曾在抨擊微軟的廣告牌上發表言論抨擊微軟，但現在與該微軟在多個領域展開合作。“對於薩提亞所創造的文化變遷的規模和大小，目前對此還沒有很多案例研究。”

在某個周五的早上8點，這意味著微軟高級領導團隊(SLT)的成員們正趕往在納德拉辦公室的會議室開會，當其他高管們湧進來的時候，納德拉穿著一件黑色的微軟AI學校的T恤，坐在桌子中間的一個座位上，拿著一盤葡萄和菠蘿。

這次會議起源於由納德拉創立的一個名為“神奇的研究員”的定期會議，它展示了公司正在進行的一些鼓舞人心的事情。在6月下旬的一天，在伊斯坦布爾的微軟土耳其分公司的工程師們通過視頻會議修複了他們為視障人士設計的一款應用的原型。

在這樣一個振奮人心的開端之後，每周的例會有時會長達7個小時。在鮑爾默擔任首席執行官的後期，他發起的“SLT”會議已經成為納德拉團隊運動方式管理微軟的一個標誌。

他在整個過程中征求意見並積極地提供反饋，在他與某人的觀點一致時，他會用牙齒咬住咖啡紙杯，以便解放自己的雙手來不停地做手勢表達觀點。

這次聚會給人們帶來的放鬆感覺可以看成是一次變革，這變革始於微軟的員工們在合作時開始全力以赴。史密斯說，“在過去，我們所有在這裏長大的人都知道，我們需要為每一次會議做好充分的準備。”

這並沒有什麼錯，但這意味著在會議開始之前，試著找出答案，然後再測試你的答案是否正確。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默都用這一方法來對那些需要進一步發展的領域進行梳理。”

當我向納德拉詢問他與前任合作的情況時，他直言不諱：

“比爾不是那種走進你辦公室的人，他說，‘嘿，幹得好’，”他告訴我，“讓我先告訴你20件你今天犯的錯誤。”

納德拉補充說，鮑爾默的技術是相似的，他對自己所描繪的形象感到不滿，並強調他發現這種直接性“令人耳目一新”(在成為首席執行官後，納德拉甚至要求蓋茨繼續為產品團隊提供反饋，他仍是公司的技術顧問。)

納德拉的做法是溫和的，他認為人類天生就有同情心，這不僅對創造和諧的工作環境有益處，而且對製造能引起共鳴的產品至關重要，“你必須能夠說，這個人從哪裏來?”他說，“是什麼讓他們如此?為什麼他們對正在發生的事情感到興奮或沮喪，不管是關於計算還是超越計算?”

他為人處世的哲學源於他個人生活中的一件大事。

1996年，他的第一個孩子紮因出生時患有嚴重的腦癱，他和他的妻子安努過去那種無憂無慮的生活方式完全改變了， 納德拉覺得很遺憾。然後，安努因為孩子放棄了自己的建築師生涯，去照顧兒子，至此他的觀點改變了。

他回憶到：“如果有什麼區別的話，我應該盡一切努力把自己放在紮因的角度上考慮問題，讓自己必須能夠幫助他”。

“盡管我認為這種換位思考這個詞有時被過度使用，但我仍然認為換位思考是我現在思想的一個重要組成部分。我清楚地記得我以前是一個什麼樣的人，之前我性格中不好的部分正在漸漸消失。”納德拉談到了他從2017年8月即將年滿21歲的兒子身上得到的靈感。

“當我想到他是如何經受住了所有的挑戰的時候，我的生活中發生的一切都突然變得有了意義。我兒子能傳達的一件事是，當我接近他的時候，他會微笑。這讓我的生活變得更美好。”

與紮因的生活有助於解釋納德拉為何確保微軟的工作場所和產品都能被殘疾人士所使用。

在他被任命為首席執行官之前，他成為該公司殘疾員工社區小組的執行發起人;今天，他每一季度與該組織會麵，並在其年度能力峰會上發言，該峰會在2017年吸引了大約850名與會者。

負責輔助功能開發的Jenny Lay-Flurrie說：“我發現他是一個學習者，有很強的好奇心，也是一個傾聽者，但在必要的時候非常果斷，他以一種合作的方式推動事情發展。”

一次冒險

在印度的海得拉巴長大，年輕的薩蒂亞·納德拉像喜歡打板球一樣喜歡電腦。當他15歲時，納德拉的中產階級父母從曼穀給他們唯一的孩子買了一個電腦工具包。

在納德拉21歲生日的時候，他來到美國，在威斯康星大學密爾沃基分校學習計算機科學。畢業後，他在太陽微係統公司工作了幾年，後來被微軟挖走了。上世紀90年代是微軟的繁榮時期，而納德拉發現自己在穩步提升。

他說：“‘嗯，我等下一份工作時再做到最好吧。’的這種想法是最糟糕的，而如果你說：‘我現在的工作就是我想要的一切’，生活就會變得更加直截了當。”

曾執掌微軟商業解決方案小組、現任北達科他州州長的道格·伯格姆在那時成為了一名導師。

“早些時候，傑夫·貝佐斯正試圖把他招到亞馬遜，”伯格姆說，“我的工作就是重新招募他。”盡管亞馬遜已經開始擴大它所觸及的領域了，但伯格姆成功地指出，微軟提供的機會擊敗了任何一個圖書商所能提供的東西，“我知道那時自己關於亞馬遜的定位是錯誤的，”伯格姆承認，“但是我認為說服薩蒂亞留下來是正確的。”

“當每個人都在慶祝的時候，你應該感到最害怕。”

在2007年，在微軟的最後一次客戶會議上，在成千上萬的聽眾麵前，他對納德拉大加讚揚，然後把主題演講交給了他。但在會議結束後，鮑爾默介入，重組了員工團隊。他認為，納德拉更值得管理一個不同的團隊，即Windows Live搜索的工程部門，後來被稱為“必應”。

搜索任務比商業解決方案擁有更好的機會，這並不是一件容易的事，因為它帶來了盈虧的責任。

“史蒂夫很清楚，”納德拉回憶道，“他覺得自己無法拒絕，”他隻是說，“看，這是我所麵臨的最重要的挑戰。我不認為這對你來說是一個明智的決定，但我希望你這麼做。明智的選擇，選擇……順便說一下，如果你失敗了，就沒有保護傘，我不會來拯救你，不會讓你回到原來的工作中去。”

在搜索領域，微軟相比於穀歌來說是一個極端弱勢群體，為了競爭，它不得不以一種比其他領域更寬鬆的方式運作。

當Bing的大多數高管都帶著iPad去開會時，這被認為是非常時髦的，不過也是蔑視微軟設備的象征。

在必應部門，納德拉以一個局外人的身份存在著。當Netflix的首席執行官兼當時的微軟董事會成員裏德·哈斯廷斯邀請納德拉在Netflix的會議上旁聽，納德拉照做了。納德拉的這一做法持續了大約一年。

“哦，天哪，我學到了很多東西，”納德拉回憶道，“我覺得我的一大障礙是，在微軟長大的時候，我從來沒見過其他公司。”

盡管納德拉在獲得微軟網絡工具部門Azure的控製權後，縮短了自己在Netflix上的冒險經曆，但他利用這段經曆為自己晉升為首席執行官提供了理由。Azure是微軟的網絡工具部門，與亞馬遜網絡服務競爭。

“Netflix根據新數據迅速調整，”ValueAct的Morfit回憶道，納德拉告訴他，“他認為與微軟建立起來的官僚作風相比，這是非常有趣的。”

重新定位微軟

薩蒂亞·納德拉與微軟前CEO比爾·蓋茨

微軟將納德拉的提高視為一個向世界重新展示自己的機會。

在鮑爾默時代負責公司公眾形象的首席發言人的史蒂夫·克萊頓說：“當你去微軟的活動時，常常會發現那裏會有微軟的大橫幅、標誌、燈光和吵鬧的音樂，我們說這個事件應該反映出薩提亞的風格，這卻不是他真正的風格。”

在納德拉得到這份工作八周以後，他在舊金山的一次新聞發布會上首次公開亮相，他在沒有任何介紹性的宣傳活動中大步走出來，相反，納德拉穿著黑色、熱情而又低調有點顯小的衣服，戴著厚實的黑框眼鏡。

這與經常誇誇其談的鮑爾默形成了鮮明的對比，在納德拉開始提到T.S.艾略特之前，他描述了微軟的目標：“你永遠不應該停止探索，最後，你將到達自己開始的地方，並且初次了解這個地方。”

在新聞發布會上，納德拉向公眾宣告了蘋果iPad的第一個版本，這是一種為微軟開創新時代的有意義的方式，盡管該軟件早在他掌舵之前就已經存在了。

“我們不會說‘隻用這個設備’，”納德拉這樣跟我說，提到了微軟的Surface平板電腦和其他Windows設備。

長期以來，該公司一直致力於控製其生態係統;在蘋果的平板電腦上推出了雄心勃勃的Word、Excel和PowerPoint軟件，之後微軟又推出了一款麵向Windows的觸摸屏友好型平板電腦。這些都表明，微軟正在打造一個新的方向。

“納德拉將微軟帶入了如今更加開放和一體化的計算環境”，Sun Microsystems聯合創始人、前首席執行官斯科特·麥克尼利這樣說到，“他給微軟帶來了一定的外交手腕。”該公司是微軟在上世紀90年代的主要競爭對手之一，也是納德拉的第一個雇主。

2014年，納德拉從高通聘請了佩吉·約翰遜，這也強化了這一信息。作為企業發展執行副總裁，她所做的的工作將加強微軟與矽穀的關係，並尋求與曾經完全視為競爭對手的公司達成協議的可能性，比如Box和Dropbox。

約翰遜說：“薩提亞已經開始定期訪問矽穀了，這件事對微軟的CEO來說是全新的。他對我說，我希望你能做到在微軟內部和外部都一致。”

今天，一些曾經未使用亞馬遜網絡服務的初創企業選擇了Azure。盡管其仍處在奮進的階段，但在最近一個季度，Azure的營收增長了93%。

納德拉還更新了微軟的使命宣言，用比爾蓋茨的話來說，“每一張桌子上都有一台電腦，每個家庭都在使用微軟的軟件”，用更現代的口號就是：“讓地球上的每一個人和每一個組織都能獲得更多。”

然後，他開始努力改進公司來落實這一使命。

微軟在技術上的每一個新趨勢都被不斷地吸引著，但往往都失敗了。比如Zune音樂播放器，它成為了失敗的代名詞。

相反，納德拉已經傾向於擁有雄心勃勃的戰略承諾，比如Surface、HoloLens，同時也精簡了一些規模較小的項目，比如微軟手環。

在被任命為首席執行官之前，納德拉第一次看到了這個高度機密的HoloLens項目，“從我不理解這一點到我認為‘這是計算機的未來’的時間是我所見過最快的，”微軟混合現實的老板亞曆克斯基普曼說，“從那以後，他就一直是一個強有力的支持者。”

納德拉將鮑爾默以70億美元收購諾基亞手機業務的交易稱為“虧損”，並取消了2萬多個工作崗位，因為他認為Windows在短期內不會在移動設備上趕上iPhone和Android。

微軟並沒有固守Windows係統，而是發布了超過100款的iOS應用，甚至還接受了Windows的開源競爭對手Linux。微軟加入Linux基金會被稱為“地獄式”的時刻，因為鮑爾默曾將Linux稱為“癌症”。

此外，納德拉還以260億美元的價格收購了LinkedIn。LinkedIn的5億名專業用戶與8500萬名Office 365的用戶相結合，為微軟提供了一個強大的數據存儲空間，以得到見解與分析。

可以說，這是一種有價值的、無法複製的Facebook社交網絡或穀歌的搜索引擎(在2017年1月，微軟在蒙特利爾獲得了一款名為“Maluuba”的熱門產品，其技術旨在解析此類數據)。

“我們對這個獨特的微軟人工智能感到非常興奮，”微軟人工智能和研究執行副總裁Harry Shum說。

活到老，學到老

納德拉似乎並沒有因為這些活動和成就而膨脹，正如他有一次對我所說的那樣，那一次他描述了自己在微軟公司的升職過程中建立起來的“黑馬視角”的好處，“當每個人都在為你歡呼喝彩的時候，才是你應該感到最害怕的時候。”

納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學教授卡羅爾·德維克的書《終身成長》的影響，這本書概述了兩種思維方式，那些以固定思維模式運作的人更有可能堅持於做那些要運用他們已經掌握的技能的活動，而不是嚐試那些可能會讓自己失敗的新事物。那些專注於成長的人，讓學習新事物成為自己的使命，明白自己不會事事成功。

納德拉的妻子安努在納德拉成為微軟的首席執行官前的幾年，讓納德拉開始看這本書。他們發現，這本書對於幫助他們成為更好的父母也很有用。

但很容易看出，納德拉為何會將這本書的理念應用於微軟。微軟的理念曾經是一成不變的，以至於微軟理念可以總結為“一切都必須在Windows上運行，我們絕對不能設計出在另一個平台上也可運行良好的產品”，正如微軟創意策略分析師卡羅琳娜·米拉內西所說的那樣。

在納德拉升任首席執行官後，他為微軟員工起草了一份新宣言，之後他谘詢了德維克，並選取了她的作品中的一些主題寫進了新宣言之中。

“我們需要一種能讓我們不斷更新和並且讓我們保持與時俱進的文化，”他解釋到。

德維克宣稱，微軟是一個“引人注目的”大型公司，微軟渴望學習新的知識，她還讚揚了納德拉的領導。她說：“我們看到很多地方的領導人宣揚成長型的思維，但卻不付諸實踐。要抓住這種思維並具體實施確實不易，尤其是在科學家的文化中，他們傾向於崇拜自然能力。”

納德拉承認，一些微軟經理誤解了固定型和成長型心態的概念，認為他們是不可改變的個性特征，而不是人的行為方式。他說，他的一些同事甚至試圖將團隊成員分為這兩類。不過，他認為，大多數人都明白這一點。

納德拉補充說，他鼓勵所有員工都有成長的心態，包括“在某一時刻，當有人犯錯的時候為他找理由”。在2016年3月，當時微軟未來社交體驗(FUSE)實驗室的研究人員推出了Tay，這是一款基於人工智能的聊天機器人，它接受了18-24歲的美國女性慣用俚語的訓練。

推特的“網絡巨魔”發現，如果他們用種族主義、性別歧視和其他充滿仇恨的言辭來攻擊Tay的賬戶，Tay會說類似的話進行反擊。這一點是微軟沒有考慮到的。

網絡巨魔曾經秘密地設置了數以千計的偽造的推特(Twitter)、臉書(Facebook)以及其他社交媒體賬戶，以蠱惑公眾輿論來反對西方。在一天的時間裏，“巨魔”給這個機器人洗腦，用越來越卑鄙的方式發了96000次推特，把微軟在人工智能上的公開實驗變成了一種恥辱。

FUSE實驗室的總經理程莉莉說：“早上的時候情況好極了，到了晚上，情況就不是那麼好了。”

程又笑著回憶起他的回答，說：“薩提亞真是太好了”。為了鼓勵Tay的創造者們，他在一封電子郵件中寫到，“繼續加油，我與你們同在。”

然後他們有了新的成就：去年12月，微軟推出了另一款類似於Tay的機器人，但比Tay更不易受“巨魔”幹擾。這款機器人在Facebook Messenger和Kik上都可以使用，但到目前為止還不能在推特上自由使用。

罕見的錯誤

這位CEO在上任僅8個月的時候就經曆了艱難的成長過程。他受邀參加了一個重要的年度活動——格雷斯·霍珀的“女性計算機大會”的問答活動。他告訴廣大的女性觀眾，科技行業的女性應該放棄加薪的要求，轉而相信係統會對她們進行獎勵。

這一觀點迅速引發了一係列的負麵反應，與會者很快就在推特上發表反對意見。

納德拉意識到自己的錯誤，第二天就發表了道歉聲明，他在給微軟員工的電子郵件中寫到：“我給的是一個完全錯誤的答案”。今天，他把自己在台上的評論形容為“這個特權人士的一個毫無意義的回答”。

但納德拉不僅僅是做了一個錯誤的決定，他還展露了自己的偏見，並迫使他的執行團隊也跟隨他的腳步。

“我對薩提亞更忠心耿耿了，”微軟首席人事官凱瑟琳·霍根說到，她曾是微軟全球銷售的首席運營官，在這場混亂之後不久，納德拉就將其提升到了目前的崗位。

“他說他沒有責怪任何人。他對全公司說，’我們要學習，我們會變得更聰明‘。”

對於納德拉來說，這是一個罕見的錯誤，但微軟的表現卻很好。

在此之後，微軟的一位資深員工告訴我，該公司加強了內部信息傳遞，鼓勵員工尊重多樣性，並努力減少無意造成的偏見。納德拉為公司的其他成員樹立了榜樣：我們會犯錯，但我們可以學會做得更好。

納德拉和霍根試圖改變微軟的思維方式的努力，也對其他人產生了影響，典型的是在位於雷德蒙德的微軟總部和其他分公司公司的牆上掛著一套裝幀精美的警句。例如“為74億人設計產品要從為一個人設計產品開始”，“通過窗戶看世界比用鏡子更好”。

公司中體現同理心、包容和便利性的小亮點越來越多。一個自助餐廳的餐巾架鼓勵員工終生學習(包括一個“必應”的插頭);一個電梯門上裝飾著中國符號“聽”;在一些戶外的樹葉上插著一個小小的招牌，宣傳計算機科學的聯合教學計劃。

就連咖啡容器也是這一努力的一部分，當一名員工覺得把一個有著甘地畫像和鼓舞人心的話語的咖啡杯扔進回收站時，這是一種不尊重的行為。

你不必當一個毫無希望的憤世嫉俗者來猜測在一家擁有12萬多名員工的公司裏，標牌和杯子能改變多少行為，他們中的許多人此前便在微軟公司裏工作。

然而，納德拉堅持認為，這一努力與其說是關於再教育，不如說是激發了人們的共鳴。他說：“這隻是需要將人們的這種情緒激發並表達出來。”

嚐試新事物

微軟員工們曾在一年一度的黑客馬拉鬆活動中表達自己的情感，納德拉將這一活動稱為“OneWeek”，這一活動取代了鮑爾默的年度會議，會議流程包括在一個體育場裏讓員工歡呼發泄。

在最初的四屆活動中，黑客馬拉鬆已經發展到包括來自美國、中國、印度、以色列和其他國家的18000名參與者參與活動。

在訪問了納德拉位於34號樓的辦公室後，我穿過微軟園區，探訪了黑客馬拉鬆的大本營。在那裏，有2000人，包括微軟員工、顧客和非營利性的客人，以及學生，他們在一個足球場的兩頂帳篷裏，在折疊桌上進行著激情項目。

一個團隊隻是在清理Windows的設置，這樣就更容易找到和調整視覺和聽覺受損的可訪問性特征，該團隊希望將一些東西準備好作為下一個更新版本的一部分，代號為“Redstone 4”。盡管他們的許多努力都涉及到尖端技術——戴著一款虛擬現實頭戴設備來體驗肯尼亞農村的生活。

一開始，微軟的一些人認為這件事情直接做就行。

但30名開發人員、產品經理、研究人員和營銷人員加入了這個團隊，他們贏得了公司的支持，因為這個產品有可能贏得世界各地數百萬人的支持。“我們充滿激情，但我們不是狂熱者，”一名團隊成員解釋道，“因為這是可以實現的，這就是薩提亞所做的。”

如果你在YouTube上四處翻找，你可以發現一個1993年微軟的名為“DevCast”的有趣的視頻，它是在寬帶時代之前通過衛星uplink向開發者分發的。

納德拉當時是一名年輕的技術營銷經理，在公司工作了一年多一點的時間裏，他在視頻中出現了一個小時45分鍾的時間。視頻裏的他留著濃密的黑發，他的口音也很明顯。再看看今日自信而又能力出眾的他，你就明白他成長了多少。

在2017年5月舉行的微軟Build開發者大會上，納德拉公開探討了人工智能的影響問題。在他的主題演講的前幾分鍾裏，屏幕上閃現了喬治·奧威爾的《1984》和奧爾德斯·胥黎的《美麗新世界》的封麵，他借此對科技的黑暗可能性發出警告。

坐在觀眾席中，我試著想象Facebook的馬克·紮克伯格或穀歌的桑達爾·皮查伊深陷於任何一種不祥的預感，作為公開演講的一部分，但失敗了。

在他的主題演講結束後，我在西雅圖的華盛頓州會議中心的演講中問納德拉，為什麼他選擇說出他的人工智能恐懼。

他身體微微往前傾，一邊笑著說：“我們這個行業的每個人都應該認識到，技術帶來了意想不到的後果。我們公司的身份從根本上來說就是創造技術，好讓其他人可以創造更多的技術。而且，更為重要的是，這種技術要讓更多人變得更強大。”

6月6日，微軟宣布以75億美元收購開源平台GitHub，將Azure雲服務與GitHub進行整合。

全球社區

美國總統特朗普與納德拉、亞馬遜CEO貝佐斯談論

納德拉對微軟和全球社會的責任感，在政治領域也得到了體現。當特朗普在2017年1月簽署他最初的移民令時，微軟稱其為“被誤導的、根本性的倒退”，而納德拉本人則以自己作為移民的經曆對其進行了批評：“在任何社會中，都沒有偏見或偏執的容身之處。”

然而在6月，納德拉前往華盛頓特區參加美國技術委員會的第一次會議。該委員會由總統女婿賈裏德·庫什納和微軟前首席財務官克裏斯·裏德爾組成，負責探索如何讓政府服務現代化。

納德拉與蒂姆·庫克、傑夫·貝佐斯等人一起，在白宮國家餐廳與特朗普會麵，參加了一些突破性的會議。

四天後，我回到了美國另一端的華盛頓，我告訴他，我和編輯在照片中對他臉上的表情感到困惑，照片上的他坐在特朗普的左邊，嘴唇蜷成一半微笑，我們想知道，他腦子裏想的是什麼?他很快回複了一份聲明，說他支持美國技術委員會，但在其他方麵，他的回答是“保持中立”。

他說：“對我們來說，與政府打交道是不可能有更重要的對話的，我很高興能參與其中。坦率地說，這不是一個政府和另一個政府之間的關係。它不是關於一個政黨和另一個政黨的關係。它是關於美國的競爭力，我很高興看到本屆政府采取這一措施。”

多數科技公司的領導者都不願對奧巴馬政府進行指責，盡管業內一些人士堅稱，納德拉等知名移民有特殊的責任，尤其是考慮到前白宮首席策略師史蒂夫·班農對矽穀中來自南亞和亞洲高管的數量表示擔憂。他在2015年布萊巴特衛星電台接受時任總統候選人特朗普的采訪時表示了這一點。

Fog Creek軟件公司的首席執行官Anil Dash說：“如果史蒂夫·班農說我們不應該讓印度裔美國人在科技公司工作，我不認為說‘對不起，我是其中一個，我認為你錯了’這樣的話是不合理的或不尋常的”。

納德拉的新書融合了個人回憶錄和技術未來主義，他在書中似乎暗示了班農的言論，卻沒有提及他的名字，他寫道，“即使一些掌權的人說過，在技術領域有太多的亞洲CEO，我卻忽視了他們的無知。”

他還說，他認為自己的孩子和朋友們不得不與種族的“思想”作鬥爭，這“激怒了”他，但他說，“我不是被任何人選舉出來的，所以我想確保我們不像我們有授權那樣行事。”

然而，在微軟，納德拉無疑贏得了一項授權，在2017年8月中旬在維吉尼亞州夏洛茨維爾舉行的白人至上主義騷亂之後，他表達了自己在全國對話中發揮領導作用的願景，顯示出納德拉的做法有多麼強大。

他寫到：“在這段時間裏，對我來說，作為領導者隻有兩件事最為重要。首先，我們代表的是我們永恒的價值觀，包括多樣性和包容。第二，我們同情身邊發生的傷害。在微軟，我們努力尋找分歧，慶祝並邀請他們。我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性，並渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”