微軟破產論的啟示：看任正非的冬天哲學、美國強生的危機管理

編輯|黃時雨

來源|MBA智庫百科

微軟破產論：微軟離破產永遠隻有18個月。

微軟破產論的應用：

1、處在“春天”的企業要研究“冬天”的問題，提前研究危機和失敗，居安思危。

2、企業要將“蝴蝶效應”的危機化為轉機，提高危機管理能力。

3、企業做好“最壞打算的危機處理方案”，首先考慮公眾和消費者利益。

比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠隻差18個月。

正是在這一名言的激勵下，微軟懷著巨大的危機感，不斷積極進取，短短20年就發展成為世界最大的軟件企業。

正是這種企業氛圍的文化，讓微軟每時每刻都在努力地朝前發展，努力朝著更好的方向發展。

也正是這種文化，讓每個微軟的員工都辛勤努力地工作著，不論是總裁或者是普通員工，他們一直堅持著“微軟離破產永遠隻有18個月”的危機文化，努力地去實現一個又一個的目標。

如今，微軟的操作係統占有了90％以上的市場，成為絕對的壟斷者。這就是微軟企業文化的強大力量。

一、任正非《華為的冬天》

如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。

從某種程度上講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。

深圳華為公司的老總任正非一篇《華為的冬天》震撼了業界。

《華為的冬天》開宗明義直奔主題：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”

“不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點”。

文章出來後，外界普遍認為那是華為和任正非的危機意識，而董事長孫亞芳看了，身上卻出了一股冷汗。

孫亞芳說：“任總，您這不是在說，兄弟們，如果哪一天公司發不出工資，不得不關門，可別怪我呀，是市場太殘酷了。”

華為公司2000年的利潤是29個億，利潤率達19.08%，比海爾、聯想都高。

但就是這樣一家處於高速發展期或者說是處在“春天”裏的企業，卻在研究“冬天”的問題，研究危機，研究失敗。

用任正非的話說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，隻有危機感。”

二、蘇泊爾危機

著名的“蝴蝶效應”認為，南美洲亞馬遜河邊的熱帶叢林裏，一隻蝴蝶偶然地扇動翅膀，兩個星期後可能會在美國得克薩斯掀起一場龍卷風。

2004年，蘇泊爾就被這隻“蝴蝶”扇到了。

2004年7月，“特福龍”可能有毒的說法一下子從國外刮進了鍋具市場，全國一片恐慌。

生產“特福龍”的杜邦公司固然損失慘重，粘上“特福龍”三個字的中國幾大炊具品牌，也一夜間陷入了危機。

不粘鍋國內市場占有率第一的蘇泊爾，在短短4天時間裏，銷量急劇下降，甚至遭遇撤櫃、退貨危機。

事後一統計，蘇泊爾全國不粘鍋炊具產品銷售量與上一年同期相比下滑了77.33%，至少造成經濟損失1000萬元人民幣，蘇泊爾的品牌也因此大打折扣，股票上市當天就跌破了發行價。

“每一分每一秒都是生死抉擇……”回憶起當時的情景，胡濱深刻地體會到時間的寶貴。

2004年7月10日，從《參考消息》獲知杜邦特富龍事件後的當天，蘇泊爾總裁蘇顯澤立即召集各部負責人召開緊急會議，建立了危機管理小組。

接下來的幾天，大家分頭行動，有的聯係杜邦公司，希望取得美國食品及藥物管理局的安全認證；

有的保證對外溝通順暢，跟媒體隨時聯絡；有的送樣品到國家日用金屬製品質量監督檢驗中心檢測，確認產品符合標準；

有的則一家一家跑超市做工作，送上檢測報告，希望對方不要撤櫃……

“超市的場麵比較混亂，消費者排著隊等退貨。雖然我們知道產品根本沒有質量問題，但是麵對當時的形勢，隻好決定有多少退多少。”當時擔任新聞發布人的胡濱告訴記者。

2004年7月15日，公司發布了《蘇泊爾致不粘鍋用戶函》，向消費者說明了事實真相：美國環境保護署指控特富龍的生產過程中，所用的一種加工助劑C—8可能有毒，美國杜邦已經發表聲明，特富龍不含C—8。

7月20日，蘇泊爾相關負責人進京拜訪國家質檢總局和行業協會，與相關負責人溝通，解釋事情緣由，對方也表示願意幫助消除不良影響。

半年後，特富龍事件才逐漸淡化，蘇泊爾有驚無險。

隨著與法國Seb合作進展加速，蘇泊爾“國內第一口鍋”的位置也坐得越來越穩當。

在這個瞬息萬變的時代，從政府機構到私人企業，誰也無法保證自己絕對不會碰到突如其來的意外。

也許意外得發生出人預料，但是如何預防、妥善處理危機，將危機轉化為轉機，都在考驗著企業的危機管理能力。

從三株事件到標王秦池，再到紅極一時的中山愛多，這些曾經是各自行業中赫赫有名的大企業。

正因為危機管理能力的缺乏，最終都抵擋不住小風波引起的危機侵蝕而轟然倒下。

三、美國強生製藥公司

雖然企業發展中起落浮沉乃是常事，但是回首這些企業創業時的艱辛、發展時的意氣風發及危機發生後的兵敗如山倒，其中的苦澀意味又豈是一句“城頭變幻大王旗”可以輕易概括的呢？

在企業發展史上還沒有一家企業在危機處理問題上，可像美國強生製藥公司一樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情。

該公司由於妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善後工作而受到人們的稱讚。

1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。

在此以前，該藥控製了美國35%的成人止痛藥市場，年銷售額達45億美元，占強生公司總利潤的15%。

起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡。

可隨著消息的擴散，據稱美國各地有250人因服用該藥而得病和死亡，一下子成了全國性的事件。

強生公司經過對800萬片藥劑的檢驗，發現所有這些受汙染的藥片隻源於一批藥，總共不超過75片。

最終的死亡人數隻有7人，且全在芝加哥地區。

為向社會負責，該公司還是將預警消息通過媒介發向全國，隨後的調查表明，全國有94%的消費者知道了有關情況。

強生公司後來重新向市場投放了這種產品，並有了抗汙染的包裝。

由於強生公司成功地處理了這一危機，它獲得了美國公關協會當年頒發的銀鑽獎。

事故發生後的5個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%。

在這一事件中，公司針對消費者發起了一場表明自己的立場、顯示其社會責任心的傳播運動。

那麼他們是怎麼做的呢？

“泰萊諾爾”案例成功的關鍵是：因為有一個“作最壞打算的危機管理方案”。

特別有意思的是，這一危機管理方案的原則正是公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費者的利益”。

這一信條在危機管理中發揮了很好的作用。

為維護其信譽，據說強生公司在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元來向那些有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。

當時的《華爾街日報》報道說：“公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。”

如果它當時昧著良心幹，將會遇到很大的麻煩。

那時美國政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在製定新的藥品安全法，強生公司看到了這個營銷的好機會，並且果斷采取了行動，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。

它是醫藥行業對政府要求采取“防汙染包裝”，以及美國食品和醫藥管理局製定的新規定後，作出積極反應的第一家企業。

強生公司一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥，一邊表示其對消費者健康的關心，而這正是消費者所希望的。

如果它當時竭力掩蓋事故真相，將會犯很大的錯誤。

強生公司由於采取果斷決策，實施“作最壞打算的危機管理方案”，全部回收了它在芝加哥地區的“泰萊諾爾”藥而獲得人們的稱讚，它也由此奪回了它的市場。

當時若不這麼做，企業會因人們對中毒歇斯底裏的心理而遭受巨大損失，且這種損失是很難彌補的，因為人們對企業失去了信任。

經營一家企業不難，經營好一家企業就不簡單。

必須是時時處處有危機感，發現危機，塑造危機，改變危機，在危急中尋找機遇，在機會中尋求創新和改變，在改變中錘煉自己的核心競爭力，在競爭中分享成功的喜悅。

切忌，危患始於蕭牆，這絕不是危言聳聽。