微軟隻有三個CEO，很多人知道比爾∙蓋茨，但這個人決定未來

周瓊(資深金融從業者)

誕生於1975年的微軟，在1998年9月，第一次成為全球市值最高的公司。後來20年多間，也一直居於前幾位。2007年末，全球市值前三的公司是埃克森美孚、通用電氣、微軟，2010年蘋果市值首次超過微軟，2017年末市值排行是蘋果、Alphabet（穀歌母公司）、微軟。曾經有人認為微軟在新的時代掉隊了，但它又重振雄風。2018年11月，微軟市值超過蘋果，時隔20年，再次成為全球市值最高的公司，並保持至今。

微軟股價走勢圖（1994/5/31-2019/9/13）

微軟40多年曆史上僅有三位CEO，比爾∙蓋茨，史蒂夫∙鮑爾默和薩提亞∙納德拉。2014年2月納德拉接任時，微軟市值約3150億美元，現在1.05萬億美元，是那時3倍多。為何納德拉能領導微軟取得如此巨大的成功?納德拉的書《刷新》給出了答案。這是一本讓人激動的書。你可以從書中感受到納德拉的卓越領導力。

納德拉既是技術專家，能判斷未來戰略方向，也很有人文底蘊，有堅定的價值觀，對工作充滿激情，用同理心（Empathy，或譯為共情）和成長型思維模式思考並解決問題，並通過企業文化的變革推動戰略的變革。

1.對戰略方向的正確判斷

一個企業過去的成功可能成為未來創新的枷鎖。正是PC時代Windows和Office的成功，和微軟對它們的“忠誠”，妨礙了微軟在移動互聯時代的轉型。鮑爾默堅持“在微軟，沒有什麼比Windows更重要！”

而納德拉在2011年開始負責服務器和工具事業部時，就認識到“作為一家公司，我們已經錯過了移動革命，但我們不想再錯過雲革命。我很高興能夠領導雲業務的發展，因為在我看來，這將是這個時代微軟最大規模的轉型。”他“將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲業務”。

在就任CEO後，納德拉提出和堅定不移地推行“移動為先，雲為先”的戰略，將微軟的業務板塊進行了重組，進入更適應未來需要的戰場，也獲得了更強有力的增長。

2.對工作的激情，對人的同理心，和對企業文化的高度重視

納德拉認為，“首席執行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。首席執行官可以說是一家組織的文化管理者。”他希望的文化變革包括以客戶為中心，積極尋求多元化和包容性，打破藩籬，精誠合作。“文化變革的關鍵是個人賦能”。

——對公司使命的認識。“微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。”“隻要不忘初心，堅持創新，我認為我們是可以建立起長期價值的。”（微軟版的“不忘初心，牢記使命”）

微軟2012年年報中寫：我們的使命是通過創造技術，重塑人們工作、娛樂和溝通的方式，使世界上的人和企業充分實現他們的潛能（Our mission is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential by creating technology that transforms the way people work, play, and communicate）。2108年年報中寫，我們的使命是賦能地球上每個人和每個組織，讓他們獲得更大的成就（Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more）

——對員工的重視。他號召帶領微軟管理團隊的每一個人，以“在微軟實現自己的熱情，進而賦能他人，讓別人更有能力、享有更大的自由”為使命，鼓勵員工去聽、去學，激發所有員工的熱情與才華。

他推崇卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）博士的書《終身成長：重新定義成功的思維模式》（Mindset:The New Psychology of Success）。書裏將人分為學習者和非學習者兩種，學習者的成長性思維會推動你前進，非學習者的固化型思維會限製你的發展。先天條件隻是一個起點。激情、努力和訓練才能幫助你快速進步。他以“成長型思維”來描述微軟的新的文化，“任何持有這種態度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，並由此推動公司的成長。”

——對客戶的重視。“我們必須以客戶為中心。我們的業務核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，那我們是無法做到這一點的。”

——對合作夥伴的開放心態。納德拉真正具有開放合作的思維。他認為，“在今天的數字化轉型時代，每一個組織和每一個行業都是潛在的合作夥伴。”所以他對Linux等開源軟件、對蘋果等競爭對手，都展現了更開放合作的態度。原來微軟長期認為Linux等開源軟件是敵人，但為了滿足客戶的需求，“以一種前瞻的方式而不是透過後視鏡尋找機遇”，微軟“下定決心在Azure中為Linux提供一流支持”。“蘋果是我們最難對付和最持久的競爭對手之一。看我在由蘋果設計和製造的iPhone上展示微軟軟件，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺。微軟和蘋果一直鮮明對立，甚至持續對抗，以至人們忘記了我們從1982年以來就為Mac開發軟件。今天，我的首要任務就是滿足我們的數十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平台。唯有如此，我們才能持續成長。為此，我們有時候會和長期對手握手言和，追求出人意料的夥伴關係，重振長期關係。這些年來，我們更專注於客戶需求，因而也就學會了共存與競爭。”“在我看來，夥伴關係——尤其是與競爭對手之間的夥伴關係——必須有助於提升公司的核心業務，而最終目的是為客戶創造額外價值。對平台公司來說，這意味著與競爭對手合作開發有助於提升平台價值的新產品。”

1.經濟增長源於什麼?

納德拉提出一個公式，Σ（教育+創新）×科技使用強度=經濟增長

“教育加創新，廣泛應用於整個經濟，尤其是那些具備比較優勢的國家或地區，再乘以科技使用強度，久而久之，就會產生經濟增長和生產力。” 這裏沒有金融。我想，一方麵，金融是在背後為這一切提供支持。另一方麵，一看經濟增長波動就要使用貨幣、財政宏觀調控政策，是不是對最根本的東西——教育、創新、科技應用，重視反而不夠?

2.領導人和基業長青

曾經很喜歡一本書《基業長青》。雖然這本書後來被指出很多問題，特別是裏麵通過業績數據篩選出的“基業長青”的企業很多也沒有基業長青，或者表現還不如對照公司，但這書還是給人不少啟迪。裏麵講有的企業領導人專注於“報時”，一切於領導個人的決策，從上而下規定所有的事情，有的專注於“造鍾”，即“創造一個能夠自行進化和變革的組織”。當然此書推崇後一種。不過，真有組織能夠因為良好的製度設計，不依賴於傑出的領導人就可以“自行進化和變革”嗎?

納德拉是印度人，21歲來到美國攻讀碩士，1992年加入微軟，在2014年成為CEO時已在微軟工作22年。當時微軟處於低穀，員工們認為，“隻有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內部首席執行官人選都難以引起他們的共鳴，這當然也包括我。”但納德拉卻奇跡般地帶領微軟新生。微軟的股票走勢圖也很能說明他的成績。

製度設計雖然重要，但沒有製度能一勞永逸地解決所有問題，特別是世界變化太快。還是需要傑出的人帶領，組織才能應對挑戰，再上層樓。

3.將人生經曆都轉化為財富

1996年，納德拉的兒子出生，由於宮內窒息，患有重度大腦性癱瘓。妻子也因此不能工作，得照顧孩子。“由於兒子的狀況，我每天都需要保持同樣的熱情，那種從我父母身上學到的對知識的熱情和同理心。在家中如此，在工作中亦是如此。無論是在拉丁美洲、中東還是美國的某個城區，在和人們見麵時，我都會去試著理解他們的思維、感受和想法。身為一位有同理心的父親，加上探究事物核心和靈魂的渴望，使我成為一名更好的領導者。”“我希望將同理心置於我所追求的一切的中心——從我們發布的產品到新進入的市場，再到員工、客戶和合作夥伴。”

他寫的這一段特別動人，“我發現佛陀一開始的動機並不是創建一種世界宗教，而是去理解為什麼人生會有這麼多痛苦。我認識到，隻有經曆過人生起伏，才能培養起同理心；要想不受苦受難，或者少受苦受難，就必須接納無常。我還清楚地記得早年紮因的‘永遠不會變好’給我帶來的困擾。然而，事情總是在變化的。如果你能夠深刻地體會無常，那麼你會獲得更多的寧靜，你不會因為人生中的起起落落而反應過於激烈。而隻有到那時，你才能對周圍的事物產生深深的同理心和慈悲心。”

正如印度大詩人泰戈爾的動人名句“世界以痛吻我，要我報之以歌。”納德拉以積極的人生態度將生活中經曆的痛苦都轉化為動力和成果。(本文轉自公眾號“玉鑒瓊田”，已獲作者授權)