知卓資本創始人陶闖：孫正義是我的貴人，更是我的榜樣

“我非常感謝他。可以說，沒有他，就沒有PPTV的今天，也沒有我的今天。”

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財經天下（ID：cjtxzk） 口述 | 陶闖

整理｜盧華磊

編輯｜齊介侖

知卓資本創始人陶闖簡介：

出生於1967年。知名企業家及投資人。1990年本科畢業於武漢大學地理信息與遙感專業。1997年獲加拿大卡爾加裏大學博士學位後留校任教。2000年成為約克大學終身教授。2001年，在加拿大多倫多成立網絡公司GeoTango，率先推出互聯網三維地圖係統GlobeView，早Google Earth3年。2005年，微軟並購GeoTango，陶闖進入微軟，後主導創立了微軟地圖和本地搜索事業部，同時開拓了微軟在亞太區的移動互聯網業務。2009~2014年，加盟PPTV並出任CEO。2014年，離開PPTV，創立知卓資本。知卓資本迄今已投資及孵化企業近百家。

找尋創業者中最頂尖的2%

我是一個連續創業者，在加拿大創辦過GeoTango公司，在國內做過PPTV，同時也在微軟這樣的國際巨頭中做過高管，2014年從PPTV離開，隨後創辦了知卓資本，所以我的工作經曆是跳躍式的。

多次創業後，我覺得做企業並不是一件特別難的事情。當然，創業是不容易，但當我們知道了成功的路徑之後就會發現，很多人都有機會成功，隻是他們可能還沒有找到這個路徑或者沒有堅持下來。因此，再去創立一個公司對我而言意義不是很大，相反我希望能做出更多的公司。從這個角度看，投資人的角色可能更適合我現在的狀態，能夠扶持更多的公司去成長。

知卓資本雖然是一家投資機構，但我們並不是純粹的財務型投資機構，我們在不同行業中尋找合適的企業，然後將我們的資源賦能給他們，和他們一起發展，他們的成功也是我們的成功。所以，我現在工作的核心還是創業，隻是同時參與了幾個行業的創業。我認為，這種模式是一種企業型的投資模式，從另一個角度看，知卓資本的發展本身也是一場創業。

做投資，我自認有幾個方麵的優勢：首先，我更善於發掘潛在的成功者。投資就是投人，我做過多年的CEO，也有過大公司的管理經驗，這麼多年閱人無數，我自信對創業者的判斷肯定比那些純粹的財務投資人更深入。

對於尋找人才，我有一個2%的規則，就是希望找到這個行業中那2%最容易成功的人。一個人的經曆可以證明他的才能，從小到大，從學校到工作，他的人生中有沒有亮眼的經曆，有沒有做過學生會主席或者在大賽中拿到過優異成績，這些都是我們參考的指標。我們就是要找到這種與眾不同的人，這些人從小就有某些特質，或許是後天無法形成的。

我比較相信天分之說，我找人的時候就是看他骨子裏是不是有領導才能。一個人能否成為leader，其實很早就能看出來，當然不排除大器晚成的個例，但大部分人才在成長經曆中就可以看到這樣的苗頭。

就像ofo的創始人戴威，他本人曾是北大學生會主席。首先，進入北大的人就不多；其次，在北大做過學生會主席的更少。就憑這兩點，他就進入了我2%的選人標準之內。這樣的人，無論做什麼，我都願意投資。

其次，知卓資本具有雪中送炭的勇氣。可能很多投資人不敢做這樣的選擇，因為送了炭之後，很可能麵臨被創業者繼續燒掉的尷尬。但我所說的“送炭”，並不是送錢，而是送資源。

世界上的資本是無限的，但資源是有限的。就像做房地產開發，位置就是資源，做科技創新，技術就是資源一樣，作為創業者，我在這許多年間也積累了大量的資源，我可以將這些資源嫁接給創業公司，我們將這個過程稱為賦能。

一家小公司不可能雇一個微軟或者穀歌這種級別的CTO，這種級別的CTO也不會向90後、00後的創業者彙報工作。而我們可以換一個方式讓大家合作，比如以我們集團的名義，聘請這樣的大公司CTO作為顧問，然後請這些顧問為我們投資的公司做技術支持。其實很多創業公司拿到錢之後無非就是雇人，而且不一定能雇傭到最好的人才，而我們可以通過賦能的方式直接幫助他們。從這個角度看，我們應該算是一個創投平台公司。在這種情況下，我們不怕公司遇到產業的周期低穀，越遇到低穀，我們覺得越是機會。我們投的公司，基本上沒有死掉的。

這樣的投資模式，決定了我們不是一個單純的投資公司，我本人也不是一個純粹的投資人，我現在比較喜歡用“企投家”這個詞來形容自己。這是吳曉波提出的一個概念，結合了企業家和投資人的角色，算是一個新物種。以知卓資本為例，我們是一個創投平台，追求更長期的投資價值，所以我們這樣的公司，自己都有可能上市。

▲陶闖更願意用“企投家”這個詞來形容自己。圖為到訪的Newgen Capital創始合夥人張璐與知卓資本團隊合影。

定位於創投平台的公司，在市場上並不多，但我本人有學習的對象——軟銀的孫正義對我的影響很大。

孫正義的投資風格是非常典型的企投家風格，他不是財務投資人，不是投機性投資人，從來不關注短期的股票漲跌，而是看重企業的長期價值，希望和團隊形成統一陣營或者夥伴，是價值型投資人、賦能型投資人。

大家都知道，軟銀很早就投資了阿裏巴巴，早期投資了2000萬美元，而且長期持有了18年，現在給他帶來了數百億美元的收益，近1000倍的回報。這18年中，作為創業者，馬雲熬了18年；而作為投資人，孫正義也跟著熬了18年。

我很欣賞這種投資方式。我經常和團隊成員講，大家不要管那些短期內的消息，隻要你認為這個團隊是有潛力的，這個方向是對的，就跟著這個公司一起扛下去，不要擔心市場，我們就是要跨越波穀。越困難的時候，越要幫助創業者，在這種時候最容易從對手手中搶回優質項目，因為沒人幫這些創業者，他們就再也沒機會了，創業者會將這個時候提供幫助的投資人當做自己的恩人。這是我的一個理念，我希望自己能學習孫正義的模式。

實際上，孫正義也是我的貴人。2011年年初，軟銀對PPTV做過一筆2.5億美元的投資，這個數字創下了當時國內融資額度的最高紀錄，後來我們也請孫正義入駐PPTV的董事會，成為我們的董事。我非常感謝他。可以說，沒有他，就沒有PPTV的今天，也沒有我的今天。

當年，能打動孫正義做投資，我自認為有幾個方麵的原因：第一，我英語不錯，我有15年的海外生活經曆，其中7年任職大學教授，用英文為外國人授課，所以英語可能比孫正義本人還好；第二，他知道我在微軟有5年的工作資曆，並且曾負責微軟亞太區的移動互聯網業務，他比較看好我的資曆；第三，他問了我在微軟的待遇，我在微軟年薪百萬美元，而在PPTV，我當時是不拿工資的。

綜合這些因素，他認為，首先視頻戰略方向沒問題，其次團隊也很強。所以我覺得，大家實際上都是喜歡那2%的人，我相信他認為我也是那2%的人，就像今天我做投資一樣，如果真的找到這2%的人，那這些人是不需要用商業計劃書來證明自己的，他們的經曆就是最好的證明。

明了創業溝坎，適時轉型投資人

在進入PPTV之前，我一直從事空間地理信息方麵的研究。2008年，爆發金融危機，微軟內部分析預測中國市場認為，從互聯網角度看，中國未來最有潛力的行業是電商和視頻，其次是旅遊和教育。

我當時已經考慮回國創業，所以我給幾位投資人發郵件，想了解下國內的創業行情，我記得聯係的人有邵亦波、沈南鵬。大家對我回國創業都表示歡迎，邵亦波說願意投資500萬美元讓我回來先摸索，而沈南鵬說可以推薦我去他們一個剛剛投資的電商公司做CEO，所以我一度很猶豫，不知道該選哪個。

但最終我還是看中了PPTV，那時候它還叫PPLive，強調直播屬性，是一個初創公司。我和創始人姚欣溝通幾次都非常融洽，於是我在2009年5月份，正式加入了PPTV，我任CEO，姚欣任總裁，我負責大方向，他負責細節。

加入PPTV的時候，正是整個行業的低穀。我入職1個月後，從美國融到1800萬美元。這些錢都是美國那邊的朋友們湊給我的，因為國內沒有人願意給錢。我當時和陳天橋團隊聯係，希望他們能投資100萬美元，但是他們一口回絕，打死都不給。前段時間我碰到陳天橋還說起這個事兒，他還一個勁兒地懊悔，問我當時是和誰聯係的，告訴他，他回去處理這個負責人。實際上當時確實是困難，我們也隻能聯係到他的團隊成員，如果當時能聯係上陳天橋本人，或許不是這樣的結果。

視頻行業的確是非常燒錢的行業，大家有很多擔憂，因為我們都不能預測未來，不知道行業會朝向哪方麵發展。我還記得當時智能手機普及的時候，我們內部還開會討論是否要做手機端App。現在看，這或許是一場可笑的討論，但在當時，我們都不能判斷趨勢，或者即便判斷出趨勢，大家也不敢輕易地下結論。

但是我們一直有信心，我們認為視頻是剛需產品，同時用戶量一直在增長，這都是很積極的表現。

到2013年的時候，蘇寧雲商和弘毅投資戰略投資PPTV，這次F輪融資金額達到了4.2億美元。那時候的PPTV已經有了比較好的市場地位和機會，當時很多人都想投我們。選擇蘇寧和聯想作為投資人，其中一個很重要的原因是，我們希望將PPTV拉回國內，到A股上市。此外，和蘇寧結盟的另外一個原因是，我們還希望能占領客廳。大家知道，互聯網上，BAT這樣的公司已形成了某種壟斷，我們如果不和他們合作，很難突破他們的限製。BAT三家在視頻領域的競爭，已經不是財務競爭，也沒有什麼商業模式，而是戰略競爭，你花錢我也花錢，因為作為大公司，大家都不能缺少這一環。

所以我們就要轉戰另外一個戰場，不要在現有的視頻圈子裏麵競爭，因為那是個死結。我們認為，除了PC互聯網之外，還有電視和客廳。蘇寧當時每年銷售1億台電視機，他們有特別強大的硬件渠道，所以雙方合作後，在客廳的智能終端中，我們認為還有機會。而且當時蘇寧也希望將他們的商鋪開設到家庭中，做電視商城或者電視網商。

當時宣布和蘇寧合作，很多人都充滿疑問，問我們為什麼選擇蘇寧而不是阿裏巴巴。我覺得從PPTV來看，我們兩邊選擇哪個都沒問題，但是我們當時認為，蘇寧這邊有巨大的機會去壟斷客廳市場。我們當時的野心還是挺大的。

當然，最終在2014年，我選擇了離開PPTV，直接的原因是，我找到了更好的機會。就像前麵說的那樣，我受孫正義的影響比較大，我希望轉換身份做投資。另外，當時PPTV已背靠了蘇寧這樣的大佬，我在不在其中，區別並不是很大。

實際上，我在每一個公司的工作時間都是4~5年，到了這個階段再往下走，應該說，挑戰就變得不大了。人生苦短，我當時希望自己再經曆一些挑戰，做一些有意義的事情。

這5年期間，我們將一個不起眼的小公司，做成了一個一流的視頻公司，對此我還是挺驕傲的。當然，創業過程也十分辛苦，有員工晚上加班累到第二天去醫院掛水，而我也有超負荷工作後暈倒的經曆。那5年裏，我很少能吃上正常的餐飯，一般都是盒飯。

在PPTV工作的5年間，我們的用戶從千萬級增長到了3.5億，年收入從我入職時候的1000萬元增長到了十幾個億。那幾年正是國內視頻公司飛速增長的時候，我們每年的增長都不能低於三位數，我相信也沒有哪家敢低於100%的增長速度。我記得有一次，我們提出“百日大戰”，當時要求在100天內，幾個部門的數據要增長5倍。我當時提了這個目標，但我心裏認為，他們是達不到的，但讓我詫異的是，在100天內，真有兩個部門達到了5倍的增長。

當PPTV的用戶數達到了3.5億，作為這個公司的CEO，我要扛著來自不同方麵的壓力。以前大部分形容我的評語都是正麵積極的，而在這幾年期間，我不知道挨了多少罵。

重金下注國外技術及國內消費

現在知卓資本管理著6隻基金，分別專注於企業天使和早期投資以及後期的IPO、重組類投資，中間階段PE模式的投資我們不做，所以我們又將這種模式稱為啞鈴狀的投資模式。天使和早期基金約為10億人民幣，後期基金約為40億人民幣，現在一個月要看將近380個項目。

在早期投資方麵，我們堅持投資技術和消費兩大方向。我們認為，整個行業市場是需要通過技術和消費來拉動的。在技術方麵，我們主要投資海外市場。比較而言，海外的技術可能更前沿一些。目前我們總共投資了100餘家企業，其中三分之一在海外。這部分投資主要還是圍繞和消費者相關的信息行業，也就是大家說的TMT行業，這裏麵包括了機器人、人工智能、大數據。我們現在投資的大數據和人工智能類型的公司有25家。

人工智能的顛覆，不是一般級別的顛覆，遠遠超過我們以前所有的工業革命，對我個人的衝擊也很大。我是做科技出身的，以前特別注重邏輯。比如小時候父母讓我打掃房間，我首先要去買本書，看看如何打掃房間，是要先洗抹布還是先動笤帚，我非要把一件事情列出個計劃之後才來進行。但今天，我突然發現，人工智能告訴我，很多東西不一定要有邏輯，因為這個係統太複雜了，人類無法理解，但一樣會有結果，甚至可以預測結果，這立刻讓我有了坐井觀天的感覺。

此外，我們還投資了一些致力於改善交通效率的公司，例如我們最近投資了美國研發超音速飛機的Boom Technology。他們的飛機，飛行速度可以達到音速的2.2倍，可以將北京到洛杉磯的行程縮短至4個小時。就在6月20日的巴黎AirShow上，Boom宣布，已經收到多家航空公司共計高達76架超音速飛機的訂單。

整個交通行業現在麵臨的最大顛覆機會，無論是特斯拉的汽車，還是天上的飛機，都是在幫助人們節約時間。現在我們從中國飛往美國需要12個小時，而未來隻要4個小時。這意味著，我們早上去美國，晚上就可以回來。這種效率，對於商務人士來說，就是在節約生命。

此外，我們還收購了一家名為GEOne的可以實現室內室外混合定位的公司，準備拿到國內進行孵化。空間信息行業是我的老本行，今天大部分地圖公司都是利用GPS或者北鬥等衛星係統定位，而一旦進入室內這種方式的定位就比較困難。現在的GEOne就是利用各種信號再進行室內的詳細定位，這將提高外賣物流的效率。

▲陶闖認為，國內中產階級的生活方式必將逐步看齊海外，因此該領域的消費升級潛藏著巨大機會。圖為知卓資本辦公空間一角。

在消費領域，我們將投資重點放在了國內，因為消費的重要對象是人。中國的消費者結構在快速變化，當前國內的中產階級，也就是家庭年收入超過35萬元的人群大概有1億，而未來3~5年，這個數字將增長到3~4億。做個對比，美國同樣年收入的中產階層約2.8億，這意味著3~5年後，中國將超越美國成為全球最大的中產階層消費國家。同時美國的中產階層已經占到該國人口的80%~90%，他們後續的增長空間有限，而受益於我們巨大的人口基數，中國的中產階層還有很大的增長空間，這將帶來巨大的消費，我將此稱為中國的第二次人口紅利。

在海外待了15年，我知道海外的中產階級是怎樣消費的，我認為國內的中產階層也會效仿海外的生活方式。

現在大家將此稱為消費升級，但我個人將這個過程細分為3個階段：第一個是追求性價比階段，人們注重商品的實用價值，希望買到價格低廉又能用的產品，就像淘寶早幾年賣的那些爆款商品一樣；第二個是品牌時代，人們收入提高之後，不滿足於實用性，希望通過購買商品為自己增加身份標簽，人們會通過購買LV包等產品來顯示自己的階層，這個階段他們買的不是商品，而是身份符號；第三個是個性化消費時代，人們不再用某些品牌來為自己貼標簽，而是更加注重品味，注重體驗，這是當前西方都在追求的一種個性化的消費趨勢。

這3種模式在西方的商業中都能找到對應的店鋪：第一類是沃爾瑪，其銷售的產品實用，性價比高；第二類是Prada、LV這樣的奢侈品店，多年的品牌經營，這些店鋪給人來帶來的是貴、富有、奢華的印象，所以這就成為一種階層標誌，會滿足人們身份標簽的需求；第三類公司是類似於Zara的買手店或者設計師店，這種店鋪沒有品牌的設計師，產品更新率非常高，幾乎每周都有新商品上櫃，而且每件商品都是個性化的、獨一無二的。

快時尚買手模式就體現出了個性化，很多消費者喜歡某件商品，並不是因為大牌或者出自知名設計師之手，而僅僅是因為喜歡。所以ZARA隻是一個門店，它的商品來自全球各個設計師。我們現在就是要投資此類公司，滿足消費者“不是品牌卻有個性”等需求。

比如我們投資了一個名為心生家族的公司。該公司有兩個互聯網產品，生日管家和心意點點。前者可以幫助用戶記憶各個朋友的生日、紀念日等重要事件，並提醒用戶在適當的時候送出恰當的祝福；後者則提供各類定製商品，以滿足用戶個性化的需求，例如在商品上刻字、添加logo等。

像這樣的消費，就是一種精神上的需求，人們在購買這種服務的時候，並不太注重價格因素，相反更注重個性化和體驗感。所以我認為，在某一個場景中，情感的附加價值會高於商品的功能價值，這就意味著，人們不再追求商品的簡單的功能性，而開始注重商品的情感性。

我早年做地圖方麵的研究，不吹牛地說，如果不下海，我肯定是院士了。從微軟地圖部門跳槽到PPTV視頻領域，直到今天我都無法判斷這個選擇是否正確。但我習慣於向前看，從不後悔。

【本文首刊於2017年7月3日出版的第136期《財經天下》周刊】