揭秘微軟掌門人納德拉, 看他是如何用3年時間重塑微軟的(上)

編者按：Satya Nadella剛接手時的微軟可以說是一個日漸沒落的帝國，但在他執掌微軟的3年半時間裏，微軟在多個領域內可謂是百花綻放，股價更是屢創新高，公司市值在3年半裏增加了2500億美元，重回世界之巔。Nadella究竟是如何帶領微軟一步步走出困境、再創輝煌的？本文將為你深度揭秘Nadella的重塑微軟之路。因文章較長，為方便閱讀，分為上 下兩篇。

善於從書本中吸取智慧的Nadella

Satya Nadella的辦公室位於華盛頓微軟總部大樓的5樓，辦公室裏有一個84英寸Surface觸控電腦，整整占據了一麵牆，非常引人注目。然而辦公室裏更值得關注的是大量書籍，一排排書架上排滿了各種書籍，就連Nadella辦公桌旁邊的一張長桌上也放了擺放了數十本書。

Nadella的辦公室看起來更像是一個書店，而不像一個全球市值第三高的公司的指揮中心。“我一般會這本書讀幾頁、那本書讀幾頁，當然有一些書是會連續讀完的。我無法想象如果沒有書我該怎麼生活下去。” Nadella說道。你能從他說話中感受到他那典型的低調作風。

Nadella讀的書是非常多樣化的。他旁邊書桌上的書有《Bionomics》和《How Will Capitalism End?》。在我們交流的過程中，不管是著名作家Virginia Woolf寫的有關疾病的散文，還是特立尼達的作家C.L.R. James有關板球體育運動的文章，他都能做到信手拈來、自由引用。當解釋微軟AI助手Cortana的影響力的時候，Nadella又引用了莎士比亞的作品：“如果奧賽羅有Cortana的話，他能辨別出埃古的真麵目嗎？”

在2014年2月份晉升為微軟新一任CEO後，Nadella做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀Marshall Rosenberg博士的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）這本書，這是一本關於移情和協作的書。Nadella的這一舉動表明，他打算以不同於前任Bill Gates和Steve Ballmer的方式來運營這家公司，解決長期以來微軟麵臨的嚴重的企業內鬥問題。Web設計師Manu Cornet在2011年畫了一組美國各大科技公司的組織結構圖中，在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；穀歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。而微軟內部是各自占山為王，互相拿著槍指著對方，軍閥作風深入骨髓。

“Nadelle給公司高管下達的讀書任務清晰地表明，他要改變的不僅僅是公司的商業策略，還有公司的文化。” 已經為公司效力24年的微軟總裁兼首席法律官Brad Smith這樣說道。

在華爾街和矽穀看來，Nadella剛接手時的微軟是一個日漸沒落的帝國。當時，科技行業已經從桌麵電腦轉向智能手機，從微軟的Windows轉向蘋果的iPhone和Google的Android。Windows手機市場份額跌至不到4%。蘋果和Google的股價紛紛連創紀錄，而微軟的股價則停滯不前，盡管在鮑爾默擔任CEO的2000年至2014年期間，公司的營收增長三倍，利潤也翻了一番。“這是一家利潤豐厚的公司，在短時間內也不可能破產，問題在於它會不會進入永久性衰退期。”Jackdaw Research的分析師這樣說道。因此，當Steve Ballmer在2013年8月宣布自己即將退休的打算時，在外人看來，接替他的位置並不是一份好差事。所以關於Bloomberg當時為什麼針對微軟尋找繼任者發表一篇名為《你為什麼不想成為微軟的CEO？》的文章也就不足為奇了。

Mason Morfit是激進對衝基金ValueAct的董事長兼CIO，ValueAct購入了20億美元微軟股票，因此對微軟在新CEO選擇上有一定發言權。“我個人傾向於從公司外部聘請CEO。”Morfit說道。其實不光是Morfit，大部分微軟觀察人士也都這麼認為。Nadella在1992年就加入微軟了，盡管他已經在負責微軟的雲業務了，但在很多人看來，他並不是微軟CEO的合適人選。“毫無疑問，我是一個土生土長的微軟人，可以說我自己就是微軟的產品，我對此很驕傲。” Nadella說道。因此當Nadella成為微軟信任CEO的消息一經宣布，一些批評人士將這一選擇形容為微軟的一個“倒退”。

從擔任微軟CEO起，Nadella不僅讓微軟重新恢複了活力，僅僅用了3三年時間就將微軟的市值增長了2500億美元以上，這段時間內增加的市值比Uber、Airbnb、Netflix、Spotify、Snapchat、WeWork新增估值總合還要多。隻有少數幾位科技公司的CEO在這段時間內帶領公司取得的成績能與Nadella相提並論，如亞馬遜的Bezos、蘋果的Tim Cook和Facebook的紮克伯格。微軟的股價也已經超過了曆史最高點。“Nadella已經超出了我的預期。”Mofit這樣說道。說這句話時，Morfit已經是微軟董事。

關於Nadella究竟是如何扭轉局麵的，這還要歸功於他讓自己手下的高管們閱讀的書籍以及書中所倡導的文化。他鼓勵公司的12.4萬名員工都能擁抱”無所不學“（learn it all）的文化，而不是過去倡導的“無所不知（know-it-all）的文化。這反過來也激發了開發者、客戶和投資者以更現代的方式與公司進行互動。Nadella是一位非常現代化的CEO。在他看來，在當今瞬息萬變的市場中，那些在殘酷無情的企業政治世界中曾被經常被嘲笑的各種軟技能對正在變得越來越重要。

溫和的做事風格，善於傾聽和鼓勵他人，源於他的同理心

周五早上8點是微軟高層的例行周會時間，這意味著微軟高級領導團隊(SLT)的成員們都會圍坐在Nadella會議室裏一個馬蹄形的會議桌邊開會。在6月底的這次周例會上，Nadella穿著一件黑色的微軟人工智能學校的文化衫，坐在桌子中間的座位上，拿著一盤葡萄和鳳梨酥。會議的第一個議程是一項名為“了不起的研究者”的議題，這是Nadella發起的一個固定的開會討論內容，在這部分會向大家展示公司的一些鼓舞人心的研究成果。這次周例會的“了不起的研究者”版塊中，來自微軟位於土耳其伊斯坦布爾的工程師通過視頻會議的方式向大家展示了一款他們開發的應用原型，這款應用能為那些視力受損的用戶將書籍內容大聲朗讀出來。

每次會議通常都是以這樣一個令人振奮的形式開始，整個會議時間有時長達7個小時。微軟高級領導團隊會議（SLT）是Ballmer在任期快結束時發起的一類會議，這也成了Nadella用團隊運動的方式運營微軟的一種標誌。他在整個會議過程中會充分征求大家意見，同時提供積極的反饋意見，並時不時地對其他人發表的觀點表示點頭同意。

會議通常都會在一種比較輕鬆地氛圍中進行，這和微軟過去的開會風格差別很大，在過去，大家通常都會在會議上努力證明自己有多聰明。微軟總裁Smith表示：“所有在微軟工作很長時間的人都知道，過去，我們需要為每一次會議做充分準備。這本身並沒有什麼問題，但是那意味著大家在會議開始之前就試圖找到和辨別答案，然後在會議中驗證你的答案是否正確。Bill Gates和Steve Ballmer采用的都是這種開會風格。這種典型的“固定型思維模式”。

當我問Nadella他自己與前任Ballmer合作時的感受時，他非常坦率地回答道：”Bill不是那種走進你的辦公室對你說：‘嗨，幹得不錯’的人。而是會經常這樣說：‘我來先告訴你你今天在工作中出現的20個問題’，Ballmer的風格和Gates類似。” 在成為微軟CEO後，Nadella甚至請當時依然是公司技術顧問的Gates說，希望他能更多地為產品團隊提供反饋意見。

（Nadella經常訪問一些偏遠的地區，包括這家位於肯尼亞的太陽能互聯網公司，以了解客戶如何使用技術的，從而更好地為他們服務）

Nadella的做事風格更溫和一些。他相信人類天生就有同理心。在他看來，同理心不僅有助於營造和諧的工作環境，還有助於打造能讓用戶產生共鳴的好產品。有了同理心，你就能知道‘這個人來自哪裏？’、‘是什麼讓他做出了選擇？’、‘他為什麼會對正在發生的事情感到興奮或沮喪？’

Nadella的這套生活哲學源於在他個人生活中的一個重要事件。1996年，他的第一個兒子Zain出生了，但出生時就患有嚴重的腦癱，對他和他的妻子Anu而言，這永遠改變了他們原本無憂無慮的生活方式。最開始的時候，Nadella經常問自己：“為什麼是我們？為什麼這種事會發生在自己身上？” 之後的兩三年時間裏，Nadella一直沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。他的妻子Anu當時已經辭去了工作專門照顧Zain，並想方設法幫Nadella走出來。在妻子的幫助下，兩三年之後，Nadella的心態和人生觀發生了很大變化。他說：“我們意識到我們要關注的不是自己而是孩子。我應該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題，盡一切努力幫助他。正式這種同理心成就了今天的我。”

他兒子的情況幫助他不斷地超越自身，強迫他改變自己的日常事務的優先等級，以便他能夠同時照顧兒子的需求和高效的工作。這段經曆讓他懂得了很多。他說：“我經常會想我該如何對待這份工作，我該如何組織自己的話語，我說的話會對其他人造成什麼影響。我該如何改變身邊的能量？我首先做的就是先改變自己，然後再從我的工作開始改變。當我回到家，我發現自己會感受到不同，而這正是心態的作用。

Nadella說他自己這麼多年一直在從兒子Zain身上獲得靈感。“當我想到他是如何忍受所有的挑戰時，我對生活中發生的所有事情都會感到豁然開朗。當我走到Zain身邊時，他和我交流的唯一方式就是他會對我微笑，而就是這個微笑成就了我的一天，也成就了我的一生。” Nadella說道。

在知道了Nadella與身患腦癱的兒子Zain在一起的生活經曆後，你也就更容易理解為什麼Nadella在確保微軟的工作環境和產品都能很好滿足殘疾人的需求上這麼用心了。在成為微軟CEO之前，Nadella已經是公司殘疾人社區團隊的執行發起人了。他每個季度都會與這群人麵對麵交流。“在我看來，他是一個學習者、好奇者和傾聽者，在需要時也能做到非常果斷。他能以一種協作的方式將工作快速向前推進。”微軟無障礙使用部門總監Jenny Lay-Flurrie這樣評價Nadella。

在微軟火箭般的晉升之路

Nadella在印度的海德拉巴長大，年輕時的他對電腦的喜愛程度絲毫不亞於對板球的喜愛。在他15歲那年，他的父母從曼穀給他買了一台計算機。在21歲那年，他來到美國，在威斯康星大學密爾沃基分校學習計算機科學專業。畢業後，他先在太陽微係統公司（Sun Microsystems）工作了幾年，後來跳槽到微軟。20世紀90年代正值微軟的繁盛時期，Nadella在微軟得到了穩步提拔，事業發展地越來越好。

（Nadella訪問了位於印度海德拉巴的海德拉巴公立學校，他就是在那裏長大的。2014年，他主導收購了Minecraft，主要看中它在學校的發展潛力，從而讓自己能與下一代客戶一起成長）

Doug Burgum當時是負責微軟的商業解決方案的副總裁，現在是北達科他州的州長。他表示，亞馬遜的董事長Jeff Bezos曾多次邀請Nadella，希望他能夠加入亞馬遜公司。但作為Nadella的導師的我當然不舍得放手。“盡管亞馬遜當時已經開始嶄露頭角，但Burgum認為，微軟能為Nadella提供的發展機會是賣書的亞馬遜無法比擬的。“現在我知道，我當時是小看了亞馬遜，但我說服Nadella留在微軟的選擇絕對是正確的。” Burgum說道。

Burgum當時正在培養Nadella作為自己的接班人。2007年，在Burgum在微軟的最後一次客戶大會上，他在成千上萬的觀眾麵前極力稱讚了Nadella，然後把他的主題演講交給了他。但是大會結束後，Ballmer就對組織架構進行了重組。Ballmer決定讓Nadella負責運營Windows Live Search業務，即後來的Bing業務。

毫無疑問，相比需要對盈虧負責的商業解決方案業務而言，搜索業務對Nadella而言是一個更好的機會。Nadella後來回憶道：“搜索業務的職位機會對自己而言是一個無法拒絕的機會。Ballmer當時這樣對我說：‘你要知道，搜索是我目前麵臨的最大挑戰，我認為這對你而言可能並不是一個明智的選擇，但我希望你能接受它。要明智地思考和選擇。另外我還要告訴你，如果你失敗了，沒人能救你，我也不會讓你重新回到原來的崗位中。’Ballmer這樣對我說。”

在搜索業務方麵，微軟一直處在Google的下風。要想與Google競爭，搜索業務必須以比其他業務領域更寬鬆的方式運作。Nadella努力以一種局外人的視角來運營Bing，後來Netflix的CEO（當時的微軟董事）Reed Hastings邀請Nadella參加Netflix的會議，Nadella就這樣以旁觀者的身份斷斷續續參加了Netflix一年的會議。“天啊，我在這個過程中學到了太多，其中之一就是我發現自己一直是在微軟工作，從沒有看過其它公司是怎麼運行的，這對我而言一個很是大的缺陷和障礙。” Nadella回憶道。

Azure是與微軟用來與AWS競爭的一項業務，後來隨著Nadella接管了雲業務Azure，他便沒有時間再去參加Netflix的會議了。但是他在這個過程中學到的東西在他擔任CEO後繼續發揮著作用。“Negflix會根據新數據快速轉型，這和微軟這樣龐大臃腫的官僚機構形成了鮮明的對比。”Nadella曾這樣說道。

編譯組出品。編輯：郝鵬程。