軍閥混戰與微軟，一個人的幫會與蘋果……他們之間有一種關係……

在以往的商業印象裏，多數人都認為那些擁有等級製或者是指揮領導型風格的公司，在麵對競爭時會更團結。

這種極度自信的“直覺”意識最近被斯坦福商學院的一項研究發現給“打臉”了……

斯坦福商學院組織行為教授Lindred Greer說，“當你去看看真正的組織時，你會明白，公司內部的等級製實際上會讓人們在麵對外來威脅時，互相攻擊彼此。”

看到這個結論，嚇得我不禁想到了曾經極度火爆的“一群瘋狂的組織架構”。

1

組織架構也瘋狂

這裏有亞馬遜的金字塔、穀歌的鳥巢、Facebook的蜘蛛網、微軟的軍閥混戰、蘋果一個人的幫會…呃，甲骨文的實在不知道應該怎麼形容……

這一組形象描述了美國科技公司的組織架構圖，是由Web設計師Manu Cornet所畫，在他的博客上發布後，很快風靡網絡，隨後傳入中國並在微博了引起了瘋狂轉發和火熱討論。

在Manu的筆下，亞馬遜的金字塔架構森嚴有序；穀歌的鳥巢架構龐雜散亂；Facebook的網狀架構星羅棋布，像蜘蛛網；微軟的架構則顯示其內部各自占山為王，大有藩鎮割據、軍閥混戰之勢；蘋果的架構就像一個一人獨大的幫會；Oracle的結構則很畸形，臃腫的法務部門比工程部門還重要……

為了深入了解這群“瘋狂”的組織結構圖們，小編還特別用（wu）心（liao）地找到了當時微博上的那些評論…

其中，創新工場CEO李開複曾在微博上評論稱，過去蘋果確實以喬布斯為核心，微軟的確存在“軍閥”文化，穀歌在施密特時代有較明顯的“矩陣結構”特點，而Facebook則是無邊界的網狀，看不到領袖，也看不到下屬，開放式網絡平台構建了人人平等的組織體係。

這個評論還算正常，接下來，請準備好你的小心髒，這些“骨骼清奇”的評論來了…

精彩評論

@蔫兔子Roy：Oracle鬧分裂，蘋果搞個人崇拜，Google是管的寬，Facebook像地下黨組織，Microsoft的情況像Toyota（誰了解Toyota的，可以在評論區科普一下啊），隻有Amazon是個好公司

@尹川Chris：看來就Amazon是個正經公司。（這位和樓上的認識一致啊）

@COTAO：組織結構圖上的線越亂越好

@毛利哥瞎聊聊：Apple講究的是核心，穀歌講究的是相互關聯，FB講的是維度，亞馬遜講的是分支，微軟講的是下黑手。。。

@天涯老周：微軟很中國，google很美國，蘋果是帝國，facebook是原始社會，剩下的兩個在封建階段。

（樓上這三位的認識，已經無法做任何評價）

精彩評論

@帝都：結構是被資源決定的。沒有什麼對錯。

@花不二大小姐：最便於協作，還是更便於董事會管理。這是組織的存在終級意義。

@江郎才末盡：沒有絕對正確的組織架構，隻有相對合適的運營結構，在快速成長型企業尤其明顯。但在不斷調整的過程中，要特別注意目標的對齊和指標的分解。

@北緯十八度小窩：組織結構不僅可能製約一個公司發展，也可能帶領一個公司飛躍，關鍵是否采用合適的組織結構。

（樓上這四位認識深刻啊）

@鐵式春秋：組織架構讓我們思考企業文化的差異。

（嗯，這位的評論引出了小編下麵要說的話）

是的，要判斷一家公司的企業文化是什麼樣的，其中一個訣竅，就是看這家公司的組織架構圖。

當然了，通過這些組織架構圖，我們還能看到不同公司的核心競爭力、生命周期，乃至他們CEO的個性。

看了國外小哥畫的組織結構圖後，《第一財經周刊》也曾嚐試炮製了一份中國主要科技公司的組織結構圖--百度、騰訊、華為、聯想、阿裏巴巴、新浪。

結果發現，它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長曆史、不同的業務架構和不同的管理風格，讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

華為：技術創新引發矩陣結構變化

華為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。

換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。

這更類似於某種進退自如的創業管理機製。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。

在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形--流程沒有變化，隻是部門與部門之間聯係的次數和內容發生了變化。

但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，整個組織結構又會恢複到常態。

阿裏巴巴:馬雲的影子無時無處不在

你能想象沒有馬雲的阿裏巴巴嗎？

馬雲他自己也說過，“已經融化在這家公司裏。”

新浪:依托微博畫了一張大餅

百度:崇尚簡單

聯想：大小通吃但又左右互搏

騰訊：產品與部門關係千絲萬縷（那時候“微信”還沒出生，QQ是所有產品與服務的基石）

他們說，騰訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍牆，牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。

反映在騰訊的業務和組織架構，這種矛盾性也處處存在。

2

組織架構在嬗變

也許在每家萎靡公司的背後，都有令人頭疼的組織架構。

20世紀初，亨利·福特建立汽車生產線，讓員工各司其職，這是組織架構的雛形。

隨著製造業的快速發展，在分工逐漸清晰後，也逐漸衍生出金字塔、事業部、矩陣、扁平等各種組織架構。

組織架構的調整，往往與企業家個人，乃至公司發展的生命周期相關。

亞馬遜的組織架構是最為熟悉的“金字塔”結構，具有傳統組織的典型特征，特別符合官本位的傳統。

而之所以體現為“金字塔”結構，源於“管理幅度”理論。

管理幅度理論認為，一個管理者由於精力、知識、能力、經驗的限製，所能管理的下屬人數是有限的。

通常，基層管理者能有效管理的下屬不超過15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。

當一個組織的人數增加後，由於有效管理幅度的限製，就必須增加管理層次。

但這種組織結構的缺點就在於，隨著管理層級的增加，對變化的快速感應能力和適應性會有所下降。

微軟的組織架構，則是在傳統“金字塔”結構下的改良，也就是所謂的戰略事業部（strategic business unit, SBU）。

SBU來源於杜邦公司，產品多元化的大公司，基本上都采納了類似的組織結構。

從本質上講，SBU非常適合大批量生產、大規模製作。但它也有缺陷，會造成很多資源和能力被看作是SBU獨有的資產而被儲存起來，導致資源和信息很難共享。

這也是微軟的組織架構，被認為“軍閥文化”，以及各大SBU相互掐架的內鬥原因。

Google的組織架構，是“扁平化”的代表。這是一種非框架、非結構、非固定的狀態，公司內部有數不清的“項目經理”，但是他們的“活”必須自己找。

Google內部出現需要解決的難題、規劃、計劃等任務時，大多時候會組織出一個又一個工作小組，由他們分頭負擔起隨時可能冒出來的專項工作，因而公司內部存在著大量的“雙重領導”，這也是Google的組織架構圖看似很亂的原因了。

而蘋果的“扁平化”，卻頗為另類。其所謂的“扁平化”帶有更多的集權色彩，也就是“喬幫主”一人獨大。

值得注意的是，組織架構沒有優劣之分。

隨著互聯網時代的到來，組織架構也在發生天翻地覆的變化。

互聯網時代，組織架構的變革趨勢總體上可以總結為三點：距離客戶最近、反應快速、結果為導向。

距離客戶最近，就要求企業走扁平化的路線。

阿裏巴巴的曾鳴認為，互聯網時代的組織架構應該是網狀結構，組織裏的每一個點都和其他所有點實時連接，確保任何脈動都能及時傳到整個組織中，組織和客戶之間也是網狀直連，來自客戶的任何信號都是由組織內相應的網絡結構實時接收、協同決策、實時反饋。

3

傳統科層組織的問題

在舊經濟時代，傳統組織中最常見的組織架構形式是直線職能型，即在組織內部以核心決策者為頂端，以直線為基礎，在各級行政職位主管之下設置相應的職能部門。

這是一種按經營管理職能劃分的部門，采取的是一種“金字塔科層式”的管理架構，通過完善的製度與流程完成組織內指令的上傳下達，其管理是自上而下的。

“科層式”是由德國社會學家馬克斯·韋伯（Marx Webb）提出的，建立在其組織社會學的基礎之上，體現了德國式的社會科學與美國式的工業主義的結合。

在工業時代，大型企業基本上采用的都是科層式組織。

如圖3-2所示，在典型的科層式組織中，如果最高領導層出現問題（比如空缺或不行使職能），將出現“群龍無首”的狀況，旗下的各個職能部門將變成一盤散沙。

來源：《HR的未來簡史》

在科層式組織中，最高領導層發出指令，通過上傳下達來完成信息的傳遞與反饋，但當任何一個節點（如部門總監、經理）出現“斷路”（比如空缺或不行使職能），如圖3-3 所示，信息流動將被阻斷，工作將無法開展，協作也將無法發生。

來源：《HR的未來簡史》

同樣地，組織中的最高領導層發出指令，但當任何一個節點（如部門總監、經理）出現“電阻”問題（如遲緩、消極、不敬業等），如圖3-4所示，信息流動與協作將被延緩及降低，工作將被遲滯。

來源：《HR的未來簡史》

在傳統大企業中，組織中會設置法務、財務等“紅燈”部門，以控製風險，這些部門在很多對外合作和組織流程中主要發揮“SayNo”（說不）作用，如圖3-5所示，很多時候對於業務開展和協作構成了善意的“效率減速機”。

來源：《HR的未來簡史》

如圖3-6所示，隨著傳統科層式組織不斷膨脹，組織架構變得越來越龐雜臃腫，組織也越容易走向失控。

來源：《HR的未來簡史》

這個時候，組織就需要不斷增加新的規章、製度、流程來維持龐大機器的運轉，這也進一步導致組織行動僵化、反應緩慢，進而導致組織效率低下，組織競爭力變弱。

而隨著傳統科層式組織的層級不斷增加，如圖3-7所示，將大大增加組織在領導力發展、人才繼任方麵的管理難度。

來源：《HR的未來簡史》

傳統的科層式組織已經無法適應現在快速發展的商業環境，未來，它將走向崩潰，一種新型的網絡組織將會崛起。

網絡組織的運行不依靠傳統的層級控製，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上，通過密集的多邊聯係、互利和交互式的合作來達成共同目標。

未來的組織首先要呈現更高的互聯性，舉一個例子，如圖3-8 所示，在傳統企業中，當客戶發現產品有問題，他們會撥打客服熱線，而客服熱線往往是由冷冰冰的機器接聽。

例如，當打通銀行係統的客服電話，電話會有語音提示，不同的按鍵會處理不同的問題。多數情況下，當按下某一個按鍵時，往往無法找到正確的人；即便找到了正確的人，問題依然無法得到解決，客戶體驗非常糟糕。

組織采用這種方式，並不是以客戶滿意來設計組織結構，而是以企業為中心，以降低客戶服務成本為基礎，以自我為中心來設計組織架構。

來源：《HR的未來簡史》

未來，組織架構越來越需要向以客戶為中心的組織轉型。

當客戶撥入電話，應該由一位客服解決客戶的一切問題，即通過一個平台，將客戶需要解決的問題反饋給組織內部各個相關方，相關方商議問題並給出解決方案，客服再將解決方案反饋給客戶。

自始至終，客戶的問題都是一個客服來解決。

這種以客戶為中心、互聯互通的組織將大大提升客戶的滿意度。

傳統組織層級森嚴的官僚體製經常模糊了本來應有的客戶關注，經營管理完全與客戶脫節。

未來，科層式組織將走向崩潰，組織將變得更加敏捷，以客戶為中心，實現更好的互聯、協作、協同。

如圖3-9所示，未來的組織也是“千企千麵”的，將會呈現千姿百態的組織結構，隻有最適合企業、最能夠適應內部業務發展和外部環境的組織模式才能帶領組織走向創新和發展。

來源：《HR的未來簡史》

4

從等級製到人人皆可發聲

人力資源領域超級暢銷書《HR的未來簡史》，在“未來的組織結構”一章中也講到，不同的碳原子排列，決定了它是鑽石還是石墨，兩者元素雖然相同但價值卻雲泥之別。

同樣，相同的員工在不同的組織架構下，或煥發生機，或消沉低迷。

來源：《HR的未來簡史》

企業要成為價值斐然的鑽石，擁有強大的競爭力，組織的陳舊和落伍是掣肘的關鍵。

對於組織而言，組織內部的協作越來越多，這就要求打破內部部門之間的邊界，打破官僚製度、層級製度的束縛。

組織不再是一個個封閉的機器，而是成為了開放的體係，未來的組織呈現高度的開放性，開放式組織具備了傳統組織無法具備的優勢。

傳統式組織與開放式組織對比圖

來源：《HR的未來簡史》

前麵講到的斯坦福商學院組織行為教授Lindred Greer，她和阿姆斯特丹大學的Lisanne van Bunderen、德雷塞爾大學的Daan Van Knippenberg一起做了一項研究。

他們通過兩組互補的研究，發現了這樣一個結論——“能夠有效抵抗威脅的團隊合作要求的不是等級製，而是平等主義；不是集權，而是人人皆可發聲的文化。”

在第一個研究中，他們將學生們分為三人一組，為一位客戶提供谘詢建議。

其中一些團隊是非等級製的，另外一些團隊的成員則會擁有一些頭銜：高級顧問、顧問、低級顧問。

同樣，一些團隊沒有對手，而另外一些團隊則需要與一個對手公司爭奪客戶。

研究人員發現，麵臨競爭對手的等級製團隊會陷入內鬥，而人人平等的團隊則團結合作。

在第二個研究中，他們調查了荷蘭一家健康保險公司。

他們對該公司內部的158個團隊進行了調查，衡量了團隊成員感到團隊平等或等級製的程度，以及他們覺得與公司內部其他團隊的競爭衝突程度。

研究結果與上個實驗相同：等級製團隊普遍表現不好，人人平等的團隊則沒有這個問題。

雖然這個研究是學術文獻裏的具體理論差異，但是也給人力資源管理者提出了思考：

企業應該避免等級製嗎？企業如何選擇最適合自身發展的組織架構？

Greer強調，在回答這些問題時，我們需要考慮實際情況。

對於沒有外部威脅的組織來說——如美國農業部——官僚製和等級製結構應該非常合適。

但是，在高度競爭的市場當中，平等主義能夠促進員工的合作，使得員工表現更好。

美國開放源代碼的紅帽公司（Red Hat）首席執行官吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）表示，要創造一個開放式組織，領導者首先要開放，放下自己的權力欲望和層級意識，學會激勵和啟發，才能讓組織的創造力和活力迸發出來。

吉姆·懷特赫斯特舉例說，他在達美航空（Delta Air Lines）時所領導的是層級結構中忠誠於上級指揮的員工。

然而，他到紅帽公司後，安排同事處理一項任務，這位同事的反饋是：“我們覺得這個主意糟透了，所以就沒去管它。”

出現兩種截然不同情況的原因是紅帽公司是完全開放的組織形式，領導者的力量不再體現在指揮他人的能力上。

那麼，是不是所有員工都適合新型組織？

《HR的未來簡史》一書中講到，新型組織架構需要員工具備很強的學習能力。員工是自己的首席學習官，選擇要學習的內容，選擇適合的學習方式。

會員製顧問公司CEB在調研中也發現，員工未來所需的三大能力分別是：合作能力、影響能力、學習能力。隻有具備這樣潛力或特點的員工才能在新型的組織形式下遊刃有餘。

在新型組織架構下，員工的內驅執行變得尤為重要，要了解他們努力工作的目的和動機是什麼。

新型組織對應的考核方式，應按照其在團隊中的貢獻、而非級別進行考核；要以改善業務為考核的立足點，並且以能夠對未來的創新有所激發為考核標準。

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