大象的華爾茲: 印度裔CEO憑什麼讓微軟逆境重生?

1999 年 12 月 30 日，對於微軟來說，是值得銘記的一天。當天納斯達克股市收盤後，微軟股價接近 60 美元一股，成為了當時人類曆史上最值錢的公司。

然而，緊接著到來的是互聯網泡沫的第一次破滅，新千年以後，穀歌、臉書、亞馬遜等後起之秀大放異彩，曾經微軟的手下敗將蘋果更是一騎絕塵，成為了移動時代的霸主。

這時的微軟，PC 端 Windows 係統的市場份額不斷萎縮，Windows Phone 甚至從來都沒有成為過市場的主流，連收購投資業務也飽受詬病。微軟簡直成為了“巨頭沉淪”的代名詞。

受任於敗軍之際，奉命於危難之間，2014 年 2 月，印度人薩提亞·納德拉（Satya Nadella）出任微軟 CEO。他 1967 年出生於印度海德拉巴。本科畢業後，他前往美國，在威斯康星大學獲得了計算機碩士學位，並於 1992 年加入微軟。

上任之後，納德拉首先掀起了一場“文化革命”，因為他覺得，造成微軟疲軟的根本原因，是微軟的員工失去了當年微軟的使命感。早年，比爾·蓋茨（Bill Gates）提出“讓每一個家庭都擁有一台電腦”的口號，響徹了全世界。幸運的是，現在的確每個家庭（至少在美國）都擁有了電腦；不幸的是，微軟迷失了。

而且，這些年風雲變幻，光芒最耀眼的公司，毋庸置疑是蘋果，這個微軟的老對手提出了一套影響世界的用戶體驗準則，反觀微軟，做出來的產品一個比一個不受歡迎。微軟不僅失去了使命感，而且喪失了對用戶的同理心。

所以，納德拉的這一場“文化革命”就是要幫助微軟找回當初改變世界的使命感，以及深刻了解用戶需求的同理心。

同時，在具體的戰略上，他非常重視對雲計算、人工智能、混合現實的發展。自 2014 年以來，微軟似乎逐漸找回了昔日科技霸主的狀態，2016 年底，微軟的股價終於超過了 1999 年末的巔峰，比起 2014 年，也翻了一倍多，可以說，微軟走出了這“失去的十七年”。

2017 年 9 月 26 日，納德拉出版了一本新書，《擁抱變革：重尋微軟的靈魂，設想對每一個人都更加美好的未來（Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsofts Soul and Imagine a Better Future for Everyone）》。

簡單來說，這本書就說了這麼一個故事：大家都知道微軟曾經無比牛逼過，可惜前些年不怎麼牛逼了，然而在納德拉的帶領下，又變得牛逼了起來。

所以，每個人都想知道一個問題：納德拉是如何帶領微軟逆境重生的？

另外，還有一個問題也是對於我們中國人來說，也是應該關心的。大家最近看科技公司的產品發布會，發現在台上講幻燈片的人，怎麼都變成了印度麵孔？

前一段時間穀歌開發布會，穀歌 CEO “劈柴哥”桑達爾·皮查伊（Sunder Pichai）在朋友圈就火了一陣。不僅是微軟、穀歌，諾基亞、adobe、Sandisk 等公司的 CEO 也都變成了印度裔，相比較而言，華裔在打破玻璃天花板這一點上，還和印度裔有一些差距，所以你也許會問：為什麼印度裔就能夠當上這麼多科技巨頭的高層領導者？

好了，這本《擁抱變革》也許就可以為我們回答一下這兩個問題，當然，這兩個問題都不是存在標準答案的問題，這本書的作用，在於提供一個“當事人的視角”，也許會對你的思考產生啟發和幫助。

如何讓微軟逆境重生

其實這個答案非常簡單，兩個詞：使命感和同理心。而這兩個詞都可以歸結到一個事情上麵：文化。

著名的管理學大師，現代管理學之父皮特·德魯克（Peter Drucker）有過這麼一個著名的論斷，叫做“文化會把戰略當做早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”，這句話的意思就是說，文化其實是比戰略的層次要更高的，一旦好的文化構建成功，完成戰略目標就像吃早餐這麼簡單。

所以納德拉決定，自己要把重構微軟的企業文化當做頭等大事來對待。然而，雖然有管理學大師的理論支持，納德拉的這個決定還是飽受各方質疑。

因為大家覺得，微軟現在已經到了最危險的時候，應該做一些比較務實的事情，比如說如何奪回被蘋果搶占的個人電腦市場份額，如何發展自己的移動操作係統，總之，要趕緊讓微軟的股東、消費者看到微軟的改變，然後讓股價漲上去。

從當前這個時點回過頭來看，我們大多數人都可以輕易地判斷出來，這些反對者的眼光太過短淺，納德拉才是那個具有長遠視野的人。

然而，當時的微軟就相當於房子著火了，納德拉還不緊不慢地說，我們要鑽一口井，而這裏的水不僅能救眼前的火，以後再發生火災也不愁沒水了。那有一部分被當前的危機嚇住的人，會覺得納德拉的方案不切實際，畢竟打井的成本不低。

但是，納德拉看穿了一個問題，如果匆匆忙忙救火，火災過去之後，人們又會失去了鑽井的動力，如此反複下去，最終會總有一場大火把房子全燒光的。不如一鼓作氣解決根本問題，亡羊補牢，為時未晚。

那挖一口井也不是那麼容易的事情，如何才能調動所有人來挖一口井呢？

首先，讓大家明確使命。就好比中國古代的寓言故事“愚公移山”，因為肩負使命感，愚公和他的子孫對這件幾乎不可能完成的任務充滿信心，而且這份誠心最後還感動了天帝，並派神仙來把山移走了。

在比爾·蓋茨的時代，微軟的使命是“讓每一個家庭都能擁有一台電腦”，其實，擁有電腦的目的在於讓人們的生活和工作更加的便利，所以從本質上來說，微軟的使命是“讓每個人更強大（Empower everyone）”。

那如何讓微軟重獲使命感呢？納德拉想了很多辦法，比如說，他直接把微軟的具體使命、世界觀寫在了一頁紙上，方便向 190 多個國家超過 10 萬位微軟員工傳遞。同時，納德拉以身作則，比如，他常常飛去哥倫比亞或者新西蘭，和當地的土著人交流如何使用微軟的技術來保護他們的獨有的民族遺產和文化。另外，微軟也在這種使命感的引領下變得更加開放，舉個例子，相比較過去飽為詬病的不開源態度，現在微軟通過全麵支持開源和跨平台開發，為全球開發者提供了更為廣闊的想象和應用空間。

其次，讓大家具備同理心。同理心是一個非常重要的東西，經濟學之父亞當·斯密的另一部巨著《道德情操論》裏開篇就有這樣一個論述：同理心讓我們能夠站在其他人的角度來看問題，也能站在一個公正的旁觀者的角度看問題。甚至他認為，同理心是我們道德的基礎，如果每個人都沒有同理心，那麼就不能理解別人的需要，也不存在互相幫助、互相分享的美德了。

有不少人誤把納德拉所說的這個“同理心（empathy）”當成了“同情心（sympathy）”，其實兩者是截然不同的。

舉一個簡單例子，通常我們對殺人搶劫犯都不會有什麼好感，更談不上同情了，但是如果一個殺人犯告訴你，他小時候父母早亡，沒有接受過什麼教育，很早就在社會上混跡，最後走上了這一條不歸路，你會對他產生不同的看法嗎？雖然可能因為他的罪行你還是無法同情他，但是從他的經曆中你可以產生“同理心”，也就是理解和明白他曾經窘迫的處境。如果你聽了這些經曆以後還是認為“一個殺人犯有什麼值得同情的？難道小時候有不好的經曆就是犯罪的理由嗎？”，可能你就不具備比較強的同理心。有同理心的人則可以明白生活的不公平對每個人的壓迫，而不是一味地責備別人。

所以說，同情心其實是居高臨下的，包含著一種價值判斷，是一種自我情感的表達。而同理心是真正站在對方的角度去思考問題，也不會判斷別人是對是錯，充分理解對方的動機和心情。

實際上，“同情心”讓人和人之間疏遠，“同理心”才能拉近人和人之間的距離。

那麼對於一家科技企業來說，同理心的作用體現在哪裏呢？首先，同理心能讓公司內部構建出良好的合作氣氛，同時也能讓產品設計者更了解消費者的需求，創造出對用戶友好的產品。

所以納德拉出任 CEO 後的第一件事，就是讓公司的高層管理人員通讀馬歇爾·羅森博格（Marshall Rosenberg）關於同理心的名作《非暴力溝通》。

那麼同理心是如何改造微軟的呢？舉一個小例子，在微軟內部舉辦的“黑客馬拉鬆”比賽中，有員工創造出“眼球追蹤技術（Eye-tracking Technology）”，微軟最終將這種技術應用到為肌萎縮側索硬化症（即霍金所患的那種疾病）和腦癱患者設計的交互係統中去，讓這些行動不便的人也能夠使用電腦、享受科技。再比如，微軟最近的視覺認知技術突飛猛進，那麼該如何向用戶介紹冷冰冰的科技呢？微軟開發了“測顏齡（how-old.net）”、“看夫妻相（twinsornot.net）”，將娛樂性和技術結合在一起，在網上紅極一時，既介紹了科技，又能讓每個人感受科技的神奇和樂趣。人們逐漸發現，微軟變得更人性了。

不過值得一提的是，另一位大牛，對衝基金之王雷·達裏奧（Ray Dalio）的公司橋水基金（Bridgewater Associates）內部就有不同的交流風格，提倡“極度透明和坦率”的文化。而這種文化氛圍的後果是，因為覺得同事之間的交流溝通太過於粗暴，而且經常處於被質疑的狀態，橋水基金新入職員工的離職率非常高，三分之一的員工在工作的頭兩年之內就會離開公司。

不過，這也沒有妨礙橋水基金成為世界上最成功的對衝基金之一。

這大概是因為科技企業和金融公司的性質不同而導致的，科技公司要麵向用戶設計人性的產品，而金融公司則需要極度的理性，摒棄個人情緒。

在確立了同理心和使命感兩大文化原則之後，上任 CEO 的第一年，納德拉列了五點，來作為自己的行動準則：

1. 清晰而規律性地傳達微軟的使命、世界觀、商業和創新野心。

2. 自上而下地驅動文化變革，把正確的團隊放在正確的事情上。

3. 建立新的、令人驚喜的合作，創造讓用戶喜歡的產品，擴大市場。

4. 準備好抓住下一次創新浪潮和平台變遷，確立移動優先和雲計算優先的策略。

5. 堅守長期價值，讓生產力和經濟增長惠及每一個人。

經過 3 年多的努力，微軟在納德拉的帶領下，股價翻了一番，總市值提高了 2500 億美金。如果要從這個複雜的過程中提煉出一個納德拉管理思維的精髓，那麼就是文化優先。像微軟這麼一個巨大的公司，其實並不缺少技術積累，也不缺少技術人才，也很難因為一個具體的設想而徹底改變，那麼想要扭轉頹勢，就要改變整個組織的文化，改變員工的想法，以及他們協作的方式。就好比說，一條河流被汙染了，拿著水桶往外舀髒水是不可能讓河水變清澈的，隻有治理上遊。

在文化之下，對於科技公司來說，擁有使命感和同理心是極其重要的，使命感讓員工找到工作的意義，而同理心既保證了內部的合作，又提高了和用戶需求的共鳴能力。

為何印度裔 CEO 這麼多

在試著探討這個可能非常主觀的問題之前，我們不妨用一些數據來了解一下印度裔在美國的經濟地位。

有這麼一個流行說法，“亞裔在美國的收入水平是最高的”，這話對不對呢，實際上沒錯，亞裔的家庭中位數收入高達 7.4 萬美元，比美國平均水平 5.2 萬美元多上一半，然而，卻存在這樣一個隱蔽的問題。

在亞裔這個群體當中，實際上隻有印度裔和菲律賓裔兩個種族的收入高於 7.4 萬美元，其中印度裔達到了驚人的 12.7 萬美元，而華裔和日裔的家庭中位數收入大約為 6.7 萬美元，韓裔甚至隻有 5.3 萬美元。

可以說，印度裔整整把亞裔這個群體的平均收入提高了 1 萬多美元。由此，你不難體會到印度裔的收入水平到底有多高。

印度裔收入水平高的原因有很多，比如重視教育，印度裔接受高等教育的比例高達 80%，英語水平比較好，偏好數理工程類專業等等。

然而，華裔也很重視教育啊，也很偏好數理工程類的專業，英語好的也大有人在，那為什麼隻有印度裔能實實在在地打破美國職場的天花板，在華爾街和矽穀找到屬於自己的空間呢？

從《擁抱變革》這本書裏，透露了一個可能會經常被忽略的問題，當然這個問題，我們剛才在將納德拉拯救微軟的過程中已經反複提到了：文化同理心。

在本書的第一章，作者用這麼一個標題開始了本書的內容：從海德拉巴到雷德蒙德，卡爾·馬克思、梵語學者和板球英雄如何塑造我的童年。

小時候，納德拉的父親在他的房間裏貼了一張卡爾·馬克思的海報，希望他能夠有學習知識的野心，而他媽為了表示回應，在他的房間又貼了一張印度財神的畫像，覺得他生活開心就好了。而納德拉自己想貼什麼海報呢？他隻想貼自己喜歡的板球明星的照片。

這一件小事說明了一個什麼問題呢？納德拉從小接受了不同文化的交叉影響。他回憶道，“如果現在回頭看，我覺得我同時被我父親的知識實用主義和母親的宗教思維影響了”。

印度國內有 13 億人口，5 大人種，10 個大民族，將近 200 個小民族，人口最多的印度斯坦族隻占總人數的 30%，同時還有 2000 多種語言，19 種官方語言；另外，印度還有一個外號叫“宗教博物館”，印度人信仰的宗教包括印度教、伊斯蘭教、佛教、錫克教、耆那教、拜火教、猶太教等等。

所以，印度文化的多樣性是很強的，不同民族、宗教之間的產生的文化衝擊更加能夠激發同理心的產生。對比來看，雖然中國也有 56 個民族，但是由於比例問題，整體是比較單一的，而且中國是一個無神論占主流的國家，無神論者占人口的 60% 多。

簡單來說，就是印度社會有一大堆各式各異的宗教、民族文化，你生活在這個社會裏，什麼的現象都能見得到。就拿飲食這件事來說，印度教徒不吃牛肉，穆斯林不吃豬肉，佛教徒不吃肉，耆那教徒更是嚴格的素食主義者，連雞蛋也不吃，他們之間甚至會因為飲食問題而大動幹戈。中國當然也有不同飲食習慣的人，但是大多數人不至於為了飲食習慣的問題而大打出手。

當然這種文化衝突也不是隻有好處，顯然，這讓印度社會整體要動蕩的多。

誰對誰錯？沒有對錯，這隻是一個社會思維模式上的差異。但是如果把坐標放到美國，印度裔的文化包容性則體現出來優勢了。印度裔的管理者會更多意識到文化，甚至是非理性元素對團隊的影響，華裔則更多聚焦於具體技術問題，工作方法論上的研究。

簡單來說就是，印度裔的文化背景和美國的多樣性文化更加契合。要成為一個管理者，就必須要對團隊中不同背景的人的文化有同理心，甚至能夠理解影響他們的感性因素。也許華裔在這一點上是有所欠缺的。

不具備這種文化同理心，很致命。舉個例子，不少中國人在分析美國政客為什麼因為墮胎問題反複討論的時候，給出的理由是“其實墮胎問題本是個無關緊要的問題，反複被提起是因為這個話題討論門檻低，民眾可以廣泛參與，這就方便民眾站隊，擁護和自己意見一致的政客”。

你看，這就對美國人的想法毫無同理心，在中國墮胎習以為常，不代表在美國這就是習以為常的“小事”了。在完全以中式實用主義來解構關於墮胎的討論後，往往還認為這是“實事求是”。如果把這個人放去美國的企業，他能當好管理者嗎？

所以歸根結底，還是一個文化同理心的問題。

寫到這裏，我還是要強調一次，這裏不存在文化的優劣之分，更多是一種文化適應的問題。不過，擁有同理心其實百利無一害，因為就算在單一文化中，我們還存在地域差異、性別差異、價值觀差異，具備同理心也會讓我們活的更好。

相信，看到這裏，你腦中回響最多的一個詞可能就是“同理心”了。在《擁抱變革》這本書裏，“同理心（empathy）”這個詞一共出現了 53 次，比“管理（management）” 還多出現了4次，可見，與其關注“管理”，不如具備“同理心”。

當然， “使命（Mission）”這個詞也出現了 48 次，也是很重要的。所以，千萬也不要忘了使命感，這樣，才能構建起出現了 118 次的“文化（Culture）”，最終讓微軟起死回生，煥發第二春。