被微軟吊打, 曾瀕臨破產, 喬布斯一招讓蘋果徹底改觀!

什麼是好戰略，什麼是壞戰略？

做戰略不是簡簡單單，一拍腦門就定下來的。

一直以來，我們認為成功最重要的就是努力、勇氣、鬥誌和全力以赴的決心，好像隻要設定了目標並且為此全力以赴，目標就能實現。因此很多人製定年度戰略，就是喊出“今年我們要增長20%”，然後驅動所有的員工一起努力去實現。如果實現不了，那就是努力不夠，或者員工能力不強。

但戰略工作的本質並不是“設定目標”，而是“解決問題”，是需要通過一係列的調查分析，發現問題的薄弱環節，調用自身優勢，並且用連貫性的行動去解決，而非簡單的設置目標和鼓動行動。

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戰略不是“設定目標”

而是“解決問題”

1990年，有個兒童慈善機構想要解決越南的兒童營養不良問題，有個專家斯特恩接受了這個項目。當時大部分人的分析是：之所以兒童營養不良，是因為越南收入低、衛生係統糟糕、水源不幹淨、居民缺乏健康意識等等。

如果按照現在一般公司的做法，既然分析出來了，那就設置KPI，調動團隊，一步步去改良收入低、衛生糟糕等問題就行了。但這並不是“戰略性解決問題”的思路，如果這樣，問題可能永遠也解決不完。後來斯特恩的做法是，通過調查分析發現問題的薄弱環節，聚焦可用的資源進行解決。

比如他發現一些貧困家庭的孩子也有健康成長的，因為父母的喂食方式等比較特別（相同食物換成多次喂食，並且把田間的小蝦米、野菜等加入到孩子的米飯中）。

於是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家長采取類似的方式喂食，結果大幅度解決了兒童營銷不良問題。

在這個激烈競爭的商業社會，我們經常不得不接到製定戰略的任務，但大多數人的做法卻是簡單粗暴的“設定目標、驅動執行”，好像隻要足夠努力足夠有決心，目標總能達成。

但商業社會是極其現實的，它永遠不會單純因為你渴望某個目標，就幫助你得到這個目標。要真正利用有限的資源取得成功，就不得不把資源進行有目的的聚集，而這就是戰略的真正作用——通過調查分析、揚長避短，再配合以連貫性的行動，你可以有意識地把有限的資源聚焦於最關鍵的位置，從而真正攻克難關，甚至以弱勝強。

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揚長避短，才能以弱勝強

遇到難題或者麵對對手，大部分人最習慣做的一件事就是：想辦法努力應對、跟進對方、補齊差距。但真正應該做的則是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，並且限製你的劣勢。

每當遇到任何困境的時候，建議所有人重新問一遍自己：我到底應該如何做，才能讓我的優勢變的更加重要，讓劣勢變得更加不重要？

揚長避短，表麵上每個人都懂，很多優秀管理者、創業者，經常忘記這個原則。遇到競爭的時候盲目跟進，而不是反複問自己這個問題：如何設計戰略，才能最大化我的優勢，並且讓我的劣勢變的不那麼重要？

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聚焦有限資源，贏得更大的市場

每個組織所具備的資源都是有限的，如何把優勢資源安排在最有價值的地方，是每個戰略決策人必須要思考的問題。

1995年，微軟公司發布Windows 95操作係統。之後，蘋果公司的業績急轉直下。1996年2月5日，《商業周刊》將蘋果公司那個著名的商標放到封麵上來闡述當期的頭條新聞：美國偶像的隕落。

《連線》（wired）登出了一篇文章，題為“拯救蘋果之路”，針對蘋果的狀況，提出了諸多的建議：把蘋果賣給IBM或摩托羅拉，加大對Newton技術的投資力度，充分利用蘋果在美國中小學教育市場 上的優勢等。華爾街分析人士則希望並敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協議。

1997年9月，距離蘋果公司幾乎破產隻有兩個月的時間。此時，曾在1976年參與創辦蘋果公司的史蒂夫•喬布斯同意回到蘋果，進入經過重組的董事會臨時擔任首席執行官。

對原來麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望，但商業界整體來講對喬布斯的複出不抱多大期望。

但是不到一年時間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。很多觀察人士曾經料定喬布斯會加緊開發高端產品，或者同太陽微係統公司展開合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。

他將蘋果公司的規模與業務範圍縮小到合適的程度，在競爭日益激烈的個人計算機領域，這足以保證蘋果的盈利。他在保證能夠生存的前提下對蘋果進行了大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當時，微軟公司正拚命向美國司法部解釋壟斷問題，如果蘋果破產，必定對微軟產生不利影響。喬布斯抓住比爾•蓋茨這種擔憂心理，說服微軟公司向蘋果注入了1.5億美元的資金。

他將蘋果的15個台式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，還完全剝離打印機及外圍設備業務，減少開發工程師數量，降低軟件開發力度，減少經銷商數量，將6個全國性的零售商縮減到1個，幾乎將所有的製造業務轉移到中國台灣。

喬布斯成功地將庫存減少了80%以上，並建立了一個新的網站直接向消費者銷售產品。

喬布斯這一戰略的真正威力在於，通過采取聚焦化和協調性的措施，直接解決最根本的問題。他並沒有宣布宏偉的收入目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的願景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產品調整了整體的商業邏輯。

喬布斯曾經討論了他挽救蘋果的戰略。他以寥寥數語解釋了其深刻見解的依據：

“我們的產品線太複雜了，耗費了公司大量的資金。家人的一位朋友問我應該買哪一款蘋果電腦，他搞不懂不同型號之間的區別，我也不能給他明確的指導。蘋果電腦的定價沒有低於2000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac3替代了所有的台式機。6個全國性經銷商裁掉了5個，因為要滿足他們的要求，就意味著提供的型號和價位太多，而且這樣做加價太多。”

這種聚焦化的舉措大大突破了行業常規，為挽救蘋果而提出的生存策略新奇有效。

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具備連貫性的戰略策略

才會發揮最大功效

位於戰略核心位置的行動應該是連貫的。也就是說，資源配置、指導方針以及具體步驟應該是協調一致的。行動的協調性是戰略最基本的影響力之源或優勢之源。

1986年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓成為美國首富。現在的沃爾瑪不斷進駐各大城市，業務擴展到歐洲，成為世界上營業收入最多的企業。在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗了它最大的競爭對手凱馬特，依靠的就是連續性的戰略布局。

凱馬特原名為克瑞斯吉公司，曾經一度是折扣零售業的領頭羊。在20 世紀80 年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀台都安裝了條形碼掃描器，而沃爾瑪從中得到的益處遠遠多於凱馬特。

這是因為沃爾瑪的戰略具有內在的協調性，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店麵互為補充，形成一體化的戰略模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環節之間也無法相互替代。

沃爾瑪的優勢並不在於其曆史悠久或者規模很大，而在於它對折扣零售業進行了獨創性的思考。傳統觀點認為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個門店組成一個網絡，通過庫存與物流管理係統加以協調，從而大大提高了沃爾瑪的運營效率。今天，我們將沃爾瑪開創的這個係統稱為“供應鏈管理係統”，但在 1984 年，這個係統大大突破了傳統觀點，令人耳目一新，這種係統也產生了極大的衝擊力。

很多競爭對手都沒有真正的戰略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰略連貫性較好，但是這些戰略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪的戰略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰略，而不能僅僅模仿其中一部分。

本文內容整理自《好戰略，壞戰略》