納德拉談微軟的改革: 嫉妒蘋果, 收購諾基亞是失敗的

從某種意義上講，微軟現任CEO納德拉是印度族裔在矽穀的“統治力”的一個最佳例證。

從隻身赴美的印度青年，到一家市值超6000億美元、在世界範圍內享有盛譽的跨國公司的CEO，納德拉完成了從一個優秀技術人員到一個傑出管理者的蛻變。自2014年上任以來，納德拉帶領微軟積極轉型，三年時間使微軟市值翻番，增加3000億美元，達到17年以來的高點。

《刷新：重新發現商業與未來》是微軟CEO薩提亞·納德拉首部作品，全景地回顧了他上任三年來的變革路徑，並係統地總結了他的核心管理思想。

以下為節選：

文/納德拉

全球個人計算機出貨量在經曆了幾十年的穩定增長之後，銷量已經達到頂峰，現在進入下滑狀態。當前，季度個人計算機出貨量為7000萬台左右，而智能手機出貨量已經超過3.5億部。這對微軟來說是個壞消息，因為每銷售一台個人計算機，意味著微軟將獲得一筆特許使用費。更糟糕的是，不僅個人計算機銷量下滑，連18個月前推出的Windows 8也遭受冷遇。與此同時，安卓和蘋果操作係統呈急劇上升趨勢，這反映了智能手機的爆炸式增長，而在這一領域，微軟不僅沒有領先，甚至連參與的機會都沒有。由此，長期被視為藍籌股的微軟股票，多年來一直處於低迷狀態。

公司內部的問題也非常嚴重。那年，我們的年度員工調查顯示，大多數員工並不認為我們在朝著正確的方向前行，並對我們的創新能力提出了質疑。後來，時任我辦公室主任的吉爾·特蕾西·尼科爾斯（JillTracie Nichols）又向我分享了數百名員工的代表性意見，便於我實時了解變革中的組織動態。

微軟病了。員工倦怠了，他們深感挫折。

盡管有著宏大的計劃和偉大的創意，但還是落在了後麵。他們懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正麵對的卻是處理與高級管理層的關係，執行繁雜冗餘的程序，以及會議中無休止的爭吵。他們認為，隻有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內部首席執行官人選都難以引起他們的共鳴，這當然也包括我。

就在宣布任命前的兩天，吉爾和我在一次緊張的準備過程中就如何激勵這個心灰意冷的傑出人才團體產生了分歧。某種程度上，我對缺乏擔當和相互指責深感惱火。她打斷我說：“你搞錯了，實際上他們是渴望做更多事情的，但總是受到各種各樣的阻礙。”首要任務是樹立希望。這是我們轉型的第一天，我知道它必須從內部開始。

幾分鍾之後，我站到台上拍照。拍下的照片很快就會瘋狂傳播。在一張抓拍的照片中，比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默和我麵帶微笑，而這也是微軟40年曆史中僅有的三名首席執行官。然而，我記憶更深刻的是現場數百名等待我演講的微軟員工。在他們的臉上，你看到的是希望、興奮和活力，以及憂慮和些許的失望。同我一樣，他們來微軟是為改變世界的，但現在公司增長停滯，讓他們感到難過。競爭對手向他們伸出了橄欖枝。而最悲哀的是，很多人認為這家公司已經失去了靈魂。

史蒂夫首先開場，發表了感人的且鼓舞人心的講話。接下來是比爾，他的冷幽默立即登場。環顧四周，他假裝驚訝地說，Windows Phone在這個房間裏占有很大的市場份額。然後，他開始談起業務。比爾簡練地講述了公司麵臨的挑戰和機遇。“微軟是建立在對軟件魔力的信仰之上的，而我要說的是，今天我們麵臨的機遇比以往任何時候都大。軟件的魔力就在我們麵前，我們可以通過我們的軟件幫助工作和家庭中的人們。通過Windows平台、正在開發的雲服務，以及Office，我們已經建立起明顯的優勢。但同時，我們也麵臨著一些挑戰。很多人在從事雲方麵的有趣工作。很多人在開發移動業務，我們雖然贏得了一些市場，但這個份額還不夠大。”說完這番話之後，他把講台讓給了我。

隨著掌聲漸息，我立即號召我的同事和團隊成員行動起來。“我們的行業不尊重傳統，隻崇尚創新。在一個‘移動為先，雲為先’的世界裏，如何讓微軟實現成功是我們麵臨的共同挑戰。”那天我想重點強調的主題，就是如果微軟消失了，我們必須要清楚這個世界會失去什麼。我們必須要回答的是：這家公司是做什麼的？我們為什麼存在？我告訴他們是時候重新發現我們的靈魂了，也就是說，是什麼使得我們與眾不同。

對微軟來說，它的靈魂是賦能大眾，而不僅僅是賦能個人，以及賦能人們建立的組織，比如學校、醫院、企業、政府機關和非營利組織等。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）懂得什麼是公司的靈魂。他曾經說過：“人類創作最根本的靈魂就是設計，而這個靈魂最終通過產品或服務的外在連續表現出來。”我同意他的觀點。隻要它內心的聲音、動機是設計偉大的消費產品，那麼蘋果就會一直忠於它的靈魂。我們公司的靈魂與之不同。微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。當我第一次戴上微軟全息計算機設備HoloLens時，我想到的是它如何用於大企業、學校和醫院，而不僅僅是玩《我的世界》（Minecraft）能帶來多少樂趣。

這並不是說我們已經失去了靈魂，而是說我們需要重生、需要複興。

通過嫉妒心激發改變可能會容易一些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone（蘋果手機）和iPad（蘋果平板電腦），或者，我們可以嫉妒穀歌開發的低成本安卓手機和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導向的，而不是內部驅動的。所以我知道，嫉妒不會讓我們在真正重生的路上走太遠。

我們也可以通過競爭熱情實現自我激勵。微軟一向擅長集中力量發起衝鋒。媒體喜歡看到這種局麵，但我不喜歡。我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實現領先，而不是通過嫉妒或好鬥。

我們的高級管理團隊發現了競爭格局中一個空白，而這個空白恰好是微軟可以填補的。你看，雖然我們的競爭者定義了產品的移動性，但我們可以定義人類體驗的移動性，我們的雲技術可以讓這種移動性成為可能。移動性和雲這兩種趨勢合在一起，構成了我們轉型的基礎。

通過開發數量最多的、價格最實惠的計算設備，微軟引領了個人計算機革命。但通過免費的安卓操作係統，穀歌找到了狙擊Windows的方式，而我們在這一方麵卻未能采取足夠及時的應對措施。2008年，基於Linux的安卓智能手機開始大舉搶占市場；當前，基於該係統的已激活設備規模超過10億部。

回過頭來看，在我成為首席執行官之前的2013年9月，我們宣布與諾基亞交易，那也是一個令人痛苦的例子。在錯失興起的移動技術之後，我們不顧一切地加快了追趕步伐。在20世紀90年代超過摩托羅拉（Motorola）成為全球最大手機製造商的諾基亞，敗給了蘋果的iPhone和穀歌的安卓手機；諾基亞的市場份額從全球第一降到了第三。

2012年，在為收複市場而采取的一次冒險行動中，諾基亞首席執行官史蒂芬·埃洛普宣布，諾基亞將采用Windows作為諾基亞智能手機的首要操作係統。諾基亞和微軟確實取得了一些進展（在一些歐洲國家的市場份額達到了兩位數），但依然遠遠落後第一、第二名。此次並購的背後考慮是，諾基亞工程和設計團隊與微軟軟件開發團隊的聯合，將加快微軟WindowsPhone的增長，並將改善微軟整體的設備生態係統。這一並購可以說是Windows在移動市場為追趕iOS和安卓所采取的一次大規模行動。

對於這個並購想法，媒體持批評態度，微軟董事會也表示反對。那個夏天，在商談現金收購諾基亞期間，史蒂夫·鮑爾默要求他的管理團隊成員，也就是他的直接下屬，對這一交易進行表決。他希望通過公開投票了解一下團隊的態度。我投了反對票。我尊敬史蒂夫，也理解擴大市場份額、打造第三大可靠生態係統背後的邏輯，但我實在想不明白這個世界為什麼需要第三個手機生態係統，除非我們能夠改變遊戲規則。

在我出任首席執行官幾個月後，收購諾基亞的交易正式完成，我們的團隊著力開發采用新設備和新操作係統且能提供新體驗的Windows Phone。但要收複我們已經失去的領地，為時已晚。我們已經被競爭對手遠遠甩在了後麵。幾個月後，我宣布這筆交易失敗，並計劃裁減近1.8萬個工作崗位，其中大部分裁員是因為這次對諾基亞設備和服務部門的收購。裁掉這麼多有才華的、熱愛工作的員工，讓人感到心痛。

領導者可以從諾基亞並購交易中學到很多教訓。收購低市場份額公司一向充滿風險。進軍移動計算領域，我們最需要的是一種全新的、與競爭對手區隔的戰略。我們所犯的錯誤在於，一開始就沒有認識到我們最強大的實力已經是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發新硬件，讓計算更趨於個性化，以及讓我們的雲服務橫跨任何設備和任何平台。隻有在我們掌握了真正不同的技術之後，我們才能進入手機業務領域。

之後，我們嚴格遵循了這一關鍵洞見，將更多精力放在組織所需的WindowsPhone開發上。比如，這些企業客戶現在就很喜歡跨屏切換（Continuum）功能，該功能可以讓手機取代個人計算機。為進一步參與移動市場，我們還開展了Office的跨設備應用。現在回想起來，我最遺憾的是公司裁員對手機部門那些非常有才華、有激情的員工造成的影響。

在上任之初的幾個月裏，我兌現了在感恩節期間寫的那份提交給董事會的備忘錄中的承諾，將很多時間拿出來傾聽各方麵的聲音。

我和數百名來自公司不同層級和不同部門的員工進行了直接交談。我們還設有焦點小組（focus group），允許人們以匿名方式分享他們的意見。傾聽是我每天要做的最重要的事情，因為這會為我之後的領導奠定基礎。對於我的第一個問題，也就是微軟為什麼存在的問題，答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。這就是我們想注入工作的意義。

對於我的第二個問題，也就是我們何去何從的問題，我認為微軟新的首席執行官在上任第一年時，需要盡快做好以下幾件事情。

•就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

•自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事。

•建立耳目一新、出人意料的夥伴關係，共同做大蛋糕，並做到客戶滿意。

•時刻準備趕上下一波創新和平台變革浪潮，在“移動為先，雲為先”的世界裏尋求機遇，並快速執行。

•堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。

這並不是一個成功秘訣清單，因為即使在今天，微軟也依然在蛻變之中。短時間來看，我們並不清楚我們的方法會產生什麼樣的持久影響。

2014年夏至2015年夏，我們穩步推動變革。在上任之初的幾個月裏，我帶著強烈的好奇心廣泛聽取各方麵的意見和建議，是時候采取行動了，而且要堅定自信地采取行動。我在微軟的第一個頭銜是“技術布道者”，這是技術領域的一個常見術語，喻指推動某一標準或產品達到臨界規模的人。現在，我在傳播有助於我們重新發現微軟靈魂的理念。

在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

2014年7月10日，星期四，距離微軟新的財年隻有幾天的時間，我在早上6點02分給公司全員發了一封類似於宣言的郵件。之所以挑早上這個時間點，是因為在美國任一時區的員工，都會在上班時收到這封郵件，而世界其他地區的員工，則會在周末之前收到這封郵件。我們是一家全球性公司，思考也要國際化。“為加快創新步伐，我們必須重新發現我們的靈魂，即我們獨一無二的核心。我們必須理解並擁抱隻有微軟才能帶給世界的東西，以及我們如何才能再次改變世界。

我認為，我們當前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動為先，雲為先’世界裏提供生產力和平台的專家。我們將重塑生產力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

我在郵件中寫道，生產力遠不隻是文檔、電子表格和幻燈片那麼簡單。越來越多的人被移動設備、應用程序、數據和社交網絡構成的海洋淹沒，我們將致力於幫助智能時代的人們。我們將開發更具前瞻性、更具個性化和更具輔助功能的軟件。

我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因為人們既會將技術用於工作和學習，也會將技術用於個人數字生活。在這封郵件中，我插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數字工作和生活體驗”，周圍是我們的雲平台和計算設備。很快，這個世界上接入互聯網、傳感器和物聯網（IoT）的人就會達到30億。

是的，個人計算機銷量正在下滑，所以我們要把尼采所說的“直麵現實的勇氣”改成“直麵機遇的勇氣”。我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。