看看人家微軟 企業都應找到自己的“重建者”

重建者是指雖然不是公司創辦人、卻以創辦人心態來思考的領導者。

2001年全球市值最高公司的名單，幾乎是績優股的天下。GE、微軟、艾克森美孚、沃爾瑪、花旗集團，這些企業都是由專精效率與最佳化的經理人領導，他們透過不斷改良讓業務成長。

時間快轉到現在，這份名單看來截然不同。蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜、伯克希爾·哈撒韋領先群雄，緊追在後的是阿裏巴巴、臉書、騰訊。這些大都是年輕公司，由創辦人和他們的團隊領導，他們勇氣十足，持續在核心事業中，采取新成長優於效率的做法。

這十幾年間發生的許多事，導致這項變動，不過，我們還是從中看到一個明確的訊號。現在市場獎勵這些年輕企業，是因為它們代表了長期願景，以及持續投資推動新的成長。

企業想回複成長軌跡，必須經曆更深刻的改變，而且得從最高層級開始改變。為創造新的成長，CEO必須不再把自己當成最高層的經理人，而應開始認為自己是重建者（refounder）。

重建者是指雖然不是公司創辦人、卻以創辦人心態來思考的領導人。他們不把精力聚焦在無休止的最佳化，以追求漸進式成長，而是善用公司資產來打造新產品、進入新市場、創造下一代解決方案。

微軟的薩帝亞•納德拉（Satya Nadella），是重建者的絕佳範例。他在2014年接任CEO後，立即開始讓微軟重新聚焦在成長。

納德拉聲稱，“如果不跳上創新列車，就無法生存。”納德拉激勵公司把眼光超越Windows等以往的經典產品，大量投資人工智能與軟件即服務（SaaS）之類的新技術，並收購LinkenIn，讓微軟的服務，納入該公司的社交圖譜中。透過所有這些做法，他強調長期思考的重要性，采取的是“測試–學習”方式，而在種種價值觀中，特別著重顧客滿意。市場肯定納德拉的行動與心態：自他接任以來，微軟的股價翻漲超過一倍，而且在停滯多年後，2016年重回市值前五大之列。

不過，不一定得像納德拉一樣，才能成為重建者。我們和一些正在重建公司的大企業CEO合作，指導他們進行這個流程時，有機會目睹最適合他們的做法。我根據這些經驗，以下列出領導人可采取的五種行動，讓自己的心態從經理人轉變為重建者。

改變你的心態

成熟企業的策略人員，從潛在市場範圍（total addressable market, TAM）的觀點思考，以評估某項潛在業務，接著據以規劃；而重建者思考的觀點，是潛在問題範圍（total addressable problem, TAP）。他們會問，多少人麵對的問題，是這個解決方案可以處理的問題？TAP心態除了揭露現有市場，也能在市場尚不存在時，就發掘潛在商機。

例如，1980年代，有關手機的標準TAM觀點應該是，市場規模有限，主要用戶是律師、企業主管、醫師，畢竟，他們正是第一代電話使用族群。對比之下，TAP觀點問的是，“誰麵臨了手機可以解決的問題？”因而看到更大的潛在市場，包括想和朋友臨時安排計劃的人，還有沒裝市內電話、但想要有電話的所有人。TAP的世界觀，讓你發現未來的市場，而不是隻在既有市場裏經營。

不尋求共識

在決策方麵，大企業常致力取得共識，希望以此盡量降低失敗的風險；相反地，重建者卻體認到，新機會存在於共識以外的領域。就像創投公司安德森霍洛維茨（Andreessen Horowitz）的馬克•安德森（Marc Andreessen）說的，“如果一件事已是共識，那麼錢潮早就已彙集，賺錢機會已經消失了。”

正因為知道這點，重建者會像亞馬遜創辦人傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos）說的，致力表達異議，但全力投入：承認意見的差異，不過還是一同前行，心中知道自己賭上的信念，最後可能壓錯寶。

他們根據實證基礎的信念來製定決策，得以行動更快速，領先其他由共識驅動的業者，更早掌握可能很傑出的構想。

接受建設性失敗

“快速失敗”之類的口頭禪處處可見，隻是這句話完全忽略了重點：失敗不是什麼值得期待或慶祝的事，它隻是到達真理的一個工具。

重建者以TAP觀點思考，為自己的信念投下賭注，利用“建設性失敗”作為指引，協助找到適合的解決方案。就像艾瑞克•萊斯（Eric Ries）在《精實創業》（The Lean Startup）與《新創之道》（The Startup Way）兩本書中所說，所謂建設性失敗，是指能快速向前移動，知道自己有時會犯錯，能從失敗中學習，然後利用這些教訓來修正路線，往成功邁進。

采用建設性失敗的做法，重點在於學習正確的前進之道，而且越快越好。重建者知道，學習最快的人就是贏家。（重建者也會獎勵能通過建設性失敗而快速學習的人，而不是開除他們，讓寶貴的教訓流失。）

利用新指標

成熟公司扼殺新方案的典型做法，就是用現有事業的標準來評斷新方案。然而，成長思維的新方案，與隻想變得更大的大企業，是截然不同的。新方案本身並非事業，而是對未來事業的假設。因此，套用越大越好的標準化成長指標，其實相當危險。新方案需要自己的一套指標，才有茁壯成長的空間。

新事業的指標應聚焦在成長、使用者參與、使用者滿意。納德拉說得好，顧客喜愛是成功的領先指標。重建者深諳此道，所以保護新的成長方案，在時機成熟之前，不受核心事業指標的幹擾。

發展組合式策略

大公司對新成長通常采取“孤注一擲”的做法，把所有希望寄托在單一方案，對比之下，重建者運用的是組合式策略。這種方法采取創投家的思維，而不是建造者，提出堅實的成長論述。例如，他們會問，未來五年狀況會如何，而他們的事業，在這樣的未來中會在哪些地方蓬勃發展。回答這些問題之後，他們會同時嚐試一些投資，從中深入而快速地學習。

隨著學習不斷累積，重建者的下注就能更明智。若能持續采用這種做法，不但能提高締造奇跡式成功的機率，也能持續創造長久的成功。

要重建組織，CEO必須堅強勇敢，運用影響力重新設定自己團隊的任務與疆界，才能以不同方式工作與思考。若沒有這些改變，大企業重振成長能力的努力終將徒勞，還是回到大企業思維，在尋求共識下規避風險。