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印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?

發布時間:2018-05-21    瀏覽數:

印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?(1)

穀歌CEO皮查伊,微軟CEO納德拉……矽穀正變成“印度穀”。

文 / 華商韜略 茱莉

近10年中,越來越多的印度人進入全球頂尖企業擔任高管;世界500強中,外籍CEO有75位,印度裔就占10個席位。

“印度效應”為什麼而產生?印度裔CEO的管理能力為何如此超群?這甚至已經成為美國一些商學院研究的課題之一。

【登頂世界級企業】

2017年9月,世界製藥巨頭諾華公司宣布:諾華全球首席執行官江慕忠(Joseph Jimenez)於2018年退休,Vas Narasimhan繼任成為新一任首席執行官。

這位新履職的CEO年僅42歲,是個印度人。他有著十分光鮮的履曆:早年畢業於美國芝加哥大學生物科學專業,後進入哈佛醫學院以及哈佛肯尼迪政治學院,分別獲得醫學博士和公共政策碩士學位。Vas Narasimhan的第一份工作在麥肯錫,2005年加入諾華公司。升任CEO前,他擔任諾華全球藥品開發負責人兼首席醫學官。

印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?(2)

與一些CEO擁有營銷或者法律背景不同的是,Vas Narasimhan是尖端科學的倡導者,在諾華一直從事新藥品的開發。他曾因領導一係列新型藥物(如治療心髒病)的研發,為公司賺取了數十億美元的收入。

這位年輕銳氣的印度裔CEO,隻是登頂世界級企業的其中一位。

更多如雷貫耳的國際公司,如穀歌、微軟、百事可樂、軟銀、Adobe、聯合利華、萬事達卡、標準普爾等,都有過印度裔CEO掌舵的曆史,他們或曾經創造企業的輝煌,或帶領企業奮起轉型。

“出身”羸弱的印度人,能在人才濟濟的國際市場奠定不俗影響力,不免令同為人口大國的中國有些受刺激。

論聰明才智並不遜色的中國人,在國際大企業中獲得頂尖管理崗位者鳳毛麟角。多年前,來自中國台灣的李開複先後在微軟、穀歌任職,也僅坐到了“全球副總裁”的位置。

而剛剛經曆百度人事調整的陸奇,最頂峰則是微軟的“全球執行副總裁”。那期間,他直接彙報的對象——微軟CEO薩蒂亞·納德拉,便是一位印度人。

印度人“攻陷”國際企業的,不止CEO這一職位。

公開資料顯示,早在2005年,一份研究報告中就提到一個驚人的事實:在工程師文化濃鬱的矽穀高科技公司,有1/3的工程師是印度人,中高層管理者中印度裔也占有相當高的比例。

如今,更有一種誇張的說法:矽穀快變成“印度穀”了。

在大型跨國公司尤其是科技公司,印度人究竟比中國人強在哪裏?

直至如今,中國與印度之間的“差距”——尤其是管理上的差距,在很多中國人看來依舊不以為然:印度人在國際上吃香,或許就是會說一口流利的“印式英語”吧。

出於英國殖民地的曆史,印度人在英語方麵確實具備了一定優勢,但這隻是一種和世界對話的基礎本領,除此之外,到底是什麼原因能夠讓印度人在世界級企業大放異彩?

【“精英教育”的受益者】

網上曾經流傳一個段子:

美國麻省理工學院的教授在開學時看到一名印度新生,便好奇地問:“你們的印度理工學院也很厲害,你為什麼選擇麻省理工?”印度學生苦笑說:“因為我沒考上印度理工學院。”

印度理工學院(Indian institute of technology,簡稱IIT),是印度學子心中的神聖殿堂。這所在學術界具有世界聲望的學校,培養的IT人才遍及全球,美國矽穀更是這些IT人才的聚集地。

每年,都有大量印度學生報考這所“名校”,但奇葩的是,印度理工學院的錄取率僅有2%,遠低於哈佛大學13%的錄取率。

高等學府的低錄取率是印度教育的特點之一。至今,人口數量龐大的印度,實行的仍是“精英教育”,隻有那些成績最好的學生才能考進大學,而考入印度理工學院的更是稀少。

低錄取率,加之“種姓製度”遺留問題所造成的階層隔離,催生了一個現象:每年至少有2/3的印度畢業生離開自己的國家,多數會選擇赴美深造、尋求更富前景的工作機會。

另一方麵,印度經濟不發達,但同中國人的心態一樣,很多印度父母也“望子成龍”,非常注重孩子的教育。

“低種姓”、貧苦家庭的孩子更是如此:唯有通過讀書來改變命運。

穀歌公司現任CEO桑達爾·皮查伊(Sundar Pichai),外號“劈柴哥”,曾經是個不折不扣的“窮小子”。

印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?(3)

1972年出生的皮查伊,成長在印度南部城市一個不富裕的家庭。兒時由於家裏條件簡陋,他一直和弟弟睡客廳,甚至沒有看過電視,出門都是擠公交車。然而,他從小記憶力非凡,學習成績優異,後來順利考入印度理工學院。

大學畢業後,他前往美國求學、發展,相繼獲得斯坦福大學碩士學位、賓夕法尼亞大學沃頓商學院MBA。

2004年4月,“劈柴哥”的人生徹底改變:他被穀歌選中,並且很快爆發出驚人能量——當全球都在使用微軟的Internet Explorer瀏覽器時,皮查伊提出一個想法,啟用Google工具欄,引導用戶使用Google搜索引擎以及Chrome瀏覽器,這一策略最終大獲成功。4年後,皮查伊被提升為產品開發副總裁,隨即步步高升。

2015年,長期負責Chrome、穀歌工具欄等產品的皮查伊,被正式任命為穀歌新一屆CEO。這個任命,幾乎震驚了整個印度,令他們倍感自豪。2017年7月,穀歌母公司Alphabet還宣布,邀請皮查伊加入公司董事會。

更加驚人的是,目前穀歌董事會的13位高層領導中,印度裔就有4位。

和“劈柴哥”人生路線類似的,還有微軟現任CEO薩提亞·納德拉等。這些印度裔高管的人生軌跡各不相同,但在教育履曆上卻出奇一致:在矽穀,印度裔高管幾乎清一色地讀過MBA。

相關研究顯示:在印度所有高校畢業生中,學習MBA已經成為“必選項”。

究其緣由,這與印度政府重視管理有關。印度是一個多民族、宗教和語言混雜的國家,管理難度非常大。1947年印度獨立後,政府把發展管理學院作為振興國家的一項重要舉措。

1961年,印度政府先後在加爾各答和艾哈邁德巴德建立了兩所精英教育學院——即統一名稱後的印度管理學院(Indian Institutes of Management,簡稱IIM)。這是一所和印度理工學院差不多牛的商學院,現在已經發展到20個分院。

印度管理學院,將MBA課程普及到了所有高校之中。在印度,如果哪個學生不讀MBA,會是一件“不可思議”的事情。

可以說,對於管理人才的培養,印度的商學院教育早早便與國際接軌。

而相鄰的中國,在1980年代才開始實現現代管理學教育。而且直至目前,中國的商學院教育在培養適用的管理型人才方麵,並非“名副其實”——那些花很多錢“買”來的MBA,或者由於工作需要而去補課的MBA,總顯得有些“被動”。一大批商學院,更是由學習的地方變成了人際與關係的場所。

反觀印度,在踐行管理教育的同時,甚至開始輸出管理文化與思想。近幾年,一批印度人開始活躍於歐美知名的商學院,比如現任哈佛商學院院長尼廷·羅利亞(Nitin Nohria)就是印度裔,他也是哈佛大學百年史上首位外籍院長。

不過從另一個側麵看來:“精英教育”為印度培養了頂尖的國際人才,但諸多原因也令他們陷入了人才大量流失的境地。這將使印度在未來經濟快速崛起中,麵臨人才缺失的巨大挑戰。

【西化的思維方式】

為什麼印度能培養出符合國際需要的人才,而中國卻不盡如人意?

有觀念認為,西化的思維方式是其中的重要原因之一。

長期的殖民熏陶,使印度延續了英聯邦國家的教育模式。他們注重訓練學生理論、實務兼備。在學校的引導下,所有學生至少需要具備到一家企業真正實習的經曆。

而在重視培養的獨立思考能力和動手能力方麵,印度老師會教給學生很多方法,也會要求他們用自己的方法解答問題。這使得學生在麵對複雜難題的時候,盡可能地鍛煉自己處理問題的能力。

這種“窮盡所能”的教育模式,造就了印度人與西方更為貼近的思維和價值觀,深受跨國公司的青睞。

相傳,各跨國公司進駐印度理工學院和印度管理學院招聘時,通常在兩個星期內,符合需要的人才都會被“搶購一空”。而後來成為高管的印度人,無不驗證了他們在管理方麵的出眾。

2006年8月,著名飲料巨頭百事可樂迎來了其發展史上首位印度裔女CEO:因德拉·努伊(Indra Nooyi)。

印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?(4)

這個在印度南部城市長大的女孩,從小被父母灌輸自己思考問題的思維習慣。即使在飯桌上,她和妹妹都會被母親問及一個個當前的世界熱點問題,加之在學校的熏陶,逐步煉就了努伊自信、冒險以及果斷行事的品格。

在前任CEO韋恩·克洛維力邀她加入百事前,努伊原本打算去通用電器(GE),但韋恩對她說:百事比GE更需要她。

沒想到,努伊加入百事兩年後,就遭遇重重麻煩:1996年公司業績出現停滯,旗下的必勝客、肯德基(注:必勝客、肯德基原來均是百事集團下屬部門,在1998年從百事分離獨立上市,成立後來的百勝餐飲集團)均遇到問題;在同可口可樂的海外交戰中,百事也屢受重創;更要命的是,邀請她加盟公司的CEO韋恩突然離世……

為扭轉公司危局,努伊親自跑到市場上考察,並且開創性地提出了“必勝客應提供早餐服務”的舉措。

光是這一項,就為百事節省了1/3的投資成本。努伊也因此成為百事得力的首席財務官。

在做出各項分析,確立新的發展路徑之後,努伊推動了百事公司的重組。整個過程並不順利,但她說,必須“努力表現出男子氣概,並且毅然決然地做出決策”。

期間,她大膽建議百事“應該甩掉苦苦經營的連鎖餐廳(必勝客、肯德基等)業務”,時任百事新任CEO的羅傑·恩裏科及很多中高層都堅決反對:好不容易做下來的品牌,怎能說放棄就放棄?

一次次的會議上,努伊不厭其煩地陳述自己的建議,“百事一定要壯士斷臂,才能有新發展!”

最終,努伊的努力大功告成——百事做出重大戰略調整,保留碳酸飲料以及休閑食品,將快餐業務分離出去。

努伊用戰略思維贏得了勝利,最終成為百事女掌門人。2011年8月,努伊登上了《福布斯》全球最具影響力女性榜,名列第四位。

【“刷新”企業的高手】

戰略思維和改革的勇氣,是印度裔CEO的殺手鐧。

穀歌聯合創始人拉裏·佩奇(Larry Page)之所以選擇皮查伊,是考慮到他在Chrome、Android等業務方麵的卓著貢獻。

穀歌工具欄成功後,皮查伊向公司提議:開發穀歌自己的瀏覽器。但時任CEO埃裏克·施密特以“開發瀏覽器太貴”為由表示反對。然而,皮查伊仍然帶領團隊開發瀏覽器,以印證自己對產品和商業敏銳的眼光。

Chrome大獲成功後,皮查伊又接手了Android的開發任務,並且充分發揮了自己天才般的智慧。他將Android開發為一個係統性的平台,吸引開發者聚集於Android平台。這一創舉最終奠定了他穀歌核心人物的地位。

皮查伊崛起於穀歌的同時,微軟也選擇了另一位印度人。實際上,早在2014年初,微軟也曾努力向“劈柴哥”拋出橄欖枝,但最終敲定了薩提亞·納德拉(Satya Nadella)擔任CEO。相關舉措令業界感慨,美國高科技公司對於印度裔CEO不是一般看重!

科技巨頭們“搶人”的背後,一個重要原因是印度籍高管對新興業務的獨到理解以及運籌帷幄。

1992年加入微軟公司的薩提亞·納德拉,一直都很低調。他的第一個崗位是在Windows開發者關係部門擔任活動經理。蟄伏10多年以後,他才迅速脫穎而出。

在微軟期間,納德拉負責的各項事務,包括Dynamics ERP業務,Dynamics CRM以及Office小企業產品線的開發,還有從2011年開始領導微軟價值高達190億美元的服務器和工具業務部門,一直是利潤豐厚的“隱形現金牛”。

2008年,微軟因PC出貨量下降導致業務和財務增長出現“疲軟”。而蘋果、穀歌,則因把握住了移動互聯網而一路高歌挺進,亞馬遜也悄悄推出雲服務(AWS),迅速在新興業務領域搶占了先機。

時任微軟CEO的史蒂夫·鮑爾默決定發力雲服務,並邀請納德拉擔任負責人,這之後,納德拉還主導了微軟的必應(Bing)搜索。

“這可能是你在微軟的最後一份工作,如果失敗了,那可沒有降落傘,你可能會和它一起墜毀。”鮑爾默毫不客氣地說。

成敗在此一役,納德拉接受了挑戰。

印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?(5)

後來,他親自主導的必應搜索引擎,以及基於雲計算推出的Office 365,均戰績顯赫。尤其雲計算業務,更是成為微軟增長最快的產品,給集團貢獻了巨大利潤。

2014年2月,鮑爾默退位,納德拉順利接棒,成為微軟第三任CEO。

彼時,納德拉麵臨的是“救火”:微軟原本打算靠收購來的諾基亞移動業務,擴充自己的設備部門,卻在蘋果、穀歌麵前敗下陣來;而一直以來,鮑爾默樹立的銷售導向作風已將微軟帶偏了軌道。

納德拉上任後,表以極大決心:我將不遺餘力地清除創新障礙,讓公司重新回到先前的軌道上。重要的是,微軟“必須回歸矽穀創業公司的工程師文化,以開發者為導向,主力推動利潤豐厚的雲計算業務”。

上任4年來,他對微軟的戰略思路進行了大幅調整:過去按件計費銷售的軟件變成基於雲的免費服務;讓Azure、企業產品和服務成為公司新的“現金牛”;同時開發和收購一些較好的移動應用,如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外,他還開放了很多產品和技術,如.NET開源、Xamarin開源、Visual Studio,以支持iOS和Android開發。

近日微軟Build 2018的開幕演講上,納德拉表示:“智能雲與智能邊緣計算近在咫尺,這是巨大機遇,同時也倍感使命的艱巨。”而大會前夕,他還公布了一項顛覆微軟曆史的決定:Windows不再作為一個獨立的事業部存在。

一代IT巨頭終於甩掉了“曆史包袱”,納德拉成了“刷新”微軟曆史的人。

【“印度管理”效應】

納德拉在極力用自己的方式讓微軟轉變,但在其所著新書《刷新:重新發現商業與未來》中,他稱自己隻是在幫助微軟“進化”。

這個進化,就是重塑企業文化。

納德拉上任後的第一件事,就是讓高級管理團隊每個人之間都要深入了解。甚至讓每個管理團隊成員分享自己的愛好與人生哲學。“隻有當個人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時,企業才能進入最佳狀態。”

“納德拉身上有一種神奇的能力,能將大家團結起來,激勵人們去做他們從未想象過的事情。”同事對他的這個評價,一方麵反映了他的個人領導魅力,另一方麵也佐證了印度人比較團結的特點。

納德拉的變革在微軟形成了與蓋茨、鮑爾默時代完全不同的文化:曾經競爭至上的文化,一度使微軟在業界頻遭詬病;而納德拉式的溫和領導,正讓這家公司變得“柔性”。

印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國人?(6)

自幼出身多劫但性情溫和的納德拉,懂得一個對付“暴君”(老板)的辦法:“他們對你大吼大叫,說你是瘋子,指責你試圖毀掉整個公司。但你不要被這種戲劇性場麵嚇倒,隻要一次次拿著數據去找他們,證明你的觀點。”

這是印度人與生俱來的思維習慣——用思辨的方式解決問題。

資料顯示:很多印度人自小就長於辯論,比如百事可樂女CEO因德拉·努伊,在學生時代就是辯論高手,這使他們即使有不同意見,也不會成為爭執的靶子。

在信仰眾多、文化衝突較大的印度,這是一種絕好的人際關係處理方式。

北京大學國發院BiMBA聯席院長楊壯研究發現,印度人的思辨能力,使得他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡。“他們在真正做事的過程中,反映出自己不僅僅是問題的解決者,更重要的是能夠發揮自己的長項。”

富於思辨力,使得印度人在職場上更注重積極溝通。

一個有趣的說法是:中國的CEO要求開會,一到辦公室就繃著臉講話;而印度籍CEO一到會議室,開場白則是“嗨,我來了……”

納德拉說,在開會的時候,不隻是讓自己聽,還要盡可能地讓其他人表達自己的看法。傾聽之後,作為領導者,他才能更好地“理解”。

開會的細節反映出:中國的領導者趨向嚴謹,而印度的領導者更注重溝通的效果。

反觀被傳統教育灌輸的國人,盡管聰明、勤奮、服從、執行力一直代表著東方文化的優秀品格,但是這些,在形成領導者的素養上卻差強人意。

這些沒有貶低之意,重要的是反思我們在認知結構上的差異,甚至是差距……

不論是差異還是差距,在全球國家實力的角逐中,印度一直把中國作為競爭對象,試圖實現超越。

30年前,中印兩國經濟規模不相上下,而30年後,中國已成為全球最大經濟體。印度的追趕絕非一朝一夕之事。

但是與“印度管理”的差距,卻應令中國人細思極恐,奮起直追!

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圖片均來自網絡

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