雷軍：我打了90個電話，挖了微軟高管，8年幹到1000億美元！

有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

“小米的成功，離不開創始人雷軍敏銳的市場嗅覺和創新思路，離不開好的商業模式和企業管理。回顧小米短暫而輝煌的曆程，雷軍喜歡分享的不是成功的喜悅，而是切身感受的經驗與教訓。以下是雷軍對他自己常說的十句話的深度解析，這十句既是雷軍實戰的提煉，也是小米的成功之道，可謂字字珠磯，在此與大家學習分享 ”

找人是創始人最重要的工作

創業成功最重要的因素是什麼?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。

我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然後一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上麵，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要舍去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。

那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見麵談談。

結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到誌同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創業者招不到人才，隻是因為投入的精力還不夠多。

為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。

當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說：“當然是您錢多。”我就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。”最後他“折服”了。

為了找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至淩晨，我們一度接近崩潰。

中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。

合夥人各擋一麵

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿裏巴巴，馬雲在數次失敗之後才成就了阿裏巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麼事情的話，基本上都不知道彼此在幹嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

用最好、最合適的人

員工招聘上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個。所以，在核心工程師上麵，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶隻用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你隻要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

盡管現在業界把我們看作創業的明星公司，但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。最合適，指的是要有創業心態，對所做的事情極度喜歡。

持續創業心態激發團隊

員工有創業心態就會自我燃燒，就會更具主動性，這樣就不需要設定一堆的管理製度或KPI考核什麼的。創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的，但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麼分解呢?我們是不把KPI壓給員工，我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬台，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什麼樣的獎勵。

我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間幹到了5000萬，然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假？我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工隻要把過程做好，結果是自然的。

給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

我感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。我們創辦小米的時候，心態是很平和、很開放的。在做小米之前，我做過20年企業，也是天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢想驅動的，想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合夥人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他隻跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌麵上。今天人才競爭這麼激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

解放團隊，組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線。如果都是那種層層彙報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麼可能會有創新性？小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，隻有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。互聯網轉型，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一台工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼（朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格），送給親朋好友，讓他們也使用起來；最後，要和用戶做朋友。

對於使用小米的產品，我們玩笑地要求“讓丈母娘也要用好自己的產品”。小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嚐試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後，會選擇申請來小米工作。如小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，後來加入小米，並做到了店長的崗位。

客戶服務，人比製度重要

傳統做客戶服務都強調製度，但是對於小米的客戶服務，我們認為，人比製度重要。我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我彙報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一遝的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業餘的。你搞得這麼多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這麼多KPI數據？我隻給你一個指標：怎麼讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作？”

人是環境的孩子，用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店裏去的時候，就沒人會這麼做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在麵對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家麵無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和製度無關，用製度規範出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但幹淨利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那裏是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……讓每個小米之家的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麼簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工幹淨整潔的工作環境，這樣的工作環境，讓大家日常去體會“美”的存在。並且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境，會很自覺地把自己工作的場地（內庫）收拾得十分整潔。

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