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錯過移動時代,微軟為何還能活過來?

發布時間:2019-09-17    瀏覽數:


錯過移動時代,微軟為何還能活過來?(1)


微軟錯過移動時代,為什麼還可以活過來?IBM為什麼賣掉PC業務?瑞幸是星巴克的中國版嗎?這個時代最大的特點是什麼?

顧客不足時,企業最重要的是什麼?

我一直堅持認為,作為企業最高負責人,在戰略上一定要有很強的能力。

過去為什麼不需要特別在意戰略呢?因為在很長一段時間,各個行業都是供不應求的狀態。進入一個行業,隻要認真去做,就會有機會的。

今天,大家可能會喜歡用“不確定性”之類的概念來詮釋這個時代,實際上,我很早用了一個詞,叫“顧客不足”。我們這個時代最大的特點實際上就是顧客不足。

舉例子來講,為什麼現在這麼多線上的企業,卻一定要攻線下?我們每人一個手機,據統計,全球人均手機使用時間為3.9小時,中國人均手機使用時間為4.2小時。也就是說,一天四五個小時在線上的時間基本被占滿了,你就隻好轉到線下來。

顧客不足的時候,企業存續的關鍵就在戰略上。戰略的起點是顧客和顧客價值,戰略就是要解決根本性的問題。這就是我為什麼要訓練核心團隊戰略思維—通過訓練,讓核心團隊的思維一直能跟顧客和顧客價值在一起。

微軟錯過移動時代,為什麼還可以活過來?

德魯克並不是一個做戰略研究的人,但是他的思想給我在戰略上最大的幫助,就是他希望大家記住有兩個東西要保守,一個叫財務保守,一個叫法律保守。

現在我們來看看微軟案例。微軟其實錯過了移動時代,但是為什麼我們還不擔心微軟?到了2015年,它其實又恢複過來了。你知道是什麼原因?就是因為微軟非常有錢,它一定要保證賬上有幾百億美元的現金和短期票據。所以雖然它硬生生地錯過了移動時代,但是它還是可以拿這幾百億去把新機會創造出來、培育出來,直到再做出來,由此快速進入雲時代。

這些真正持續成長的企業都有一個對自己的要求,就是它必須有一個好的現金能力,這可以讓它應對技術變化、市場變化。這就是當年稻盛和夫聽到鬆下幸之助演講說“做企業必須有自己的蓄水池”時,他猛然過電一般被震到的原因。

那反過來,我想問一句話,你的企業正在為奪市場而犧牲利潤嗎?這也是我非常想提醒企業家的,如果是一個階段性的行為,你這樣做無可厚非,但你不能說整個行業現在就是這樣,你必須承諾自己:用多長時間,把利潤拿回來?

IBM為什麼賣掉PC業務?

IBM在做電腦的時候,它提供的最大價值就是能做兼容機。而在它之前的,主要是蘋果,它不兼容。所以,其實很多人不能用這個電腦,它跟很多的產業不相關,隻能用它的邏輯去做。

IBM決定滿足這個巨大的潛在需求,決定做兼容機。當它開始做兼容機的時候,IBM就成為一個非常強大的PC公司。接下來,電腦的概念從to B開始轉向to C,價值就開始轉移了。也就是整個產業的價值轉移了,產業價值邏輯也就改變了。

在PC產業價值邏輯轉移中,出現了康柏電腦和戴爾電腦,它們都比IBM做得好。IBM在這個過程當中,加快擴大規模,以獲取整機價值,把這個繼續做好。

PC行業繼續發展,我們看到to C的電腦核心價值不再是整機,而是操作係統、芯片和運算速度。發展到這個階段,誰最厲害?微軟和英特爾。大家看到,就在這個時間,IBM決定不再繼續做下去了。因為它最擅長的整機已經沒有了核心價值。這就體現出了IBM在戰略上的聰明之處,在2004年,搶在價值轉移的臨界點到來之前,用一個好價錢把電腦賣給聯想。

這就是我要告訴你的—戰略上選擇做什麼,不做什麼,第一個要考慮產業價值轉移。

如何考慮產業價值轉移?我們關注的東西叫做“邊界”。如果你做的效率比別人高,成本比別人低,你就繼續做。如果你做的效率比別人低,成本比別人高,在戰略上來講,其實就應該退出。

這就是為什麼說,戰略在本質上是選擇做什麼,不做什麼。也就是說,你第一個要討論的其實就是產業價值轉移。或許你沒有更多路,但是你必須要求自己朝這條路線上走。

就像IBM,它就不能一直隻做整機。你看,當它轉向to C這個部分的時候,IBM是繼續擴大它的規模的,以獲得最高的生產效率和製作成本的效率;但是當它發現已經不能再拚成本的時候—因為沒有力量,它就決定離開這裏了。


錯過移動時代,微軟為何還能活過來?(2)


瑞幸是星巴克中國版嗎?

戰略一定是把商業模式講清楚。在商業模式裏麵,第一個是什麼?大家應記住—客戶價值主張,這是要非常明確的。

瑞幸咖啡的客戶價值主張非常明確:“好咖啡,可以不貴。”就這一句話,就講清楚了。你要喝貴的咖啡,去別的地方;你要找咖啡喝,我這個地方就是好咖啡,而且不貴。這就是瑞幸的價值主張。

星巴克的價值主張也很明確:“給你一個第三空間。”在你繁瑣的商務生活當中,給你一個愉悅的、可以交流的、安靜的第三空間,這是星巴克的價值主張。

一個是賣空間的,一個是賣便宜好咖啡的,兩個就完全不一樣。所以,你不太可能看到它們的競爭。有人一直說它們是最大的對手,我認為不是,因為它們在戰略上就走了不同的路徑。實際上,它們各自有非常清楚的客戶價值主張。

另外一個例子—格力,怎麼一下子衝入大家的心呢?“好空調格力造!”一句話就深入人心,因為就這一句,明確地表達了客戶價值主張。直到今天,我們還是認為格力的質量管理體係是最好的。

所以說,你的客戶價值主張,其實就是你整個戰略最重要的一個呈現方式,你要非常明確地把它說出來。

數字時代,企業必須要同時有兩組戰略

之前,商學院裏講戰略時都認為,一個企業就是一個戰略。數字化生存時代,我發現,企業必須同時有兩組戰略。一個是為經營做的戰略,基本上體現在你的市場和競爭中,我們叫經營級別戰略。另外還必須有一個叫公司級別戰略,是為成長所做的。

為什麼我們以前不太強調這個?原因在於,過去的戰略都是為經營做的,或者說是為競爭做的,競爭贏了,就認為成長性也就解決了;但是今天不是,今天你即使競爭贏了,你還是解決不了成長的問題。

所以今天,在戰略當中實際上是分兩個級別的戰略:一個級別是經營級別的,主要是在市場當中,它很重要的一個特點其實是營銷。營銷在經營級別當中,某種程度上就是公司戰略,這兩個是合並在一起的。

大家經常犯的錯誤是,把戰略跟營銷脫離開。如此,你在經營上肯定是會出問題的。經營級別的戰略,就是在市場中取勝,所以它會體現在營銷上。所以你在討論營銷的時候,一定要讓你的戰略跟營銷之間關聯,作為決策者,你一定要求自己這樣做。

而同時我們必須要有為成長做的戰略。如何區別這兩個戰略?

企業的難題就在於要同時運行兩個戰略。在執行層的人,需要做好經營級別戰略。但是企業家和核心層,就必須同時做好成長戰略,同步做兩個戰略,這就是我要提醒企業決策者的地方。你不要把成長戰略也推給執行層的人,他們無法為此負責。關於成長的部分,就是企業家和核心團隊要做的,這就是我需要你懂的部分。


錯過移動時代,微軟為何還能活過來?(3)


如何實現戰略的行動轉化?

在和企業交流的時候,碰到這樣的問題:如何把戰略思路和規劃轉化為實際行動?要建立一種什麼機製來促進戰略的落實呢?

我的建議是:

當你把戰略確定、規劃確定了的時候,有三個事情非常重要。

第一步,一定要做出樣板工程,做出示範。你得用盡一切力量,把你做戰略選擇的那個推向成功,別人才會相信你。

第二步,持續培訓學習,幫助員工將你的規劃和戰略轉化成行動方案。因為你的整個班子不見得所有的事情都能轉化出來,你得讓員工也能轉化。

第三步,培養人,培養領軍人物,非常重要。

本文刊載於《銷售與市場》雜誌營銷版(原渠道版)2019年09期,轉載請注明出處。(作者: 陳春花)

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