微軟為其漲薪66%，納德拉憑什麼？

2019 年，微軟市值突破萬億。

在 Satya Nadella 接任微軟 CEO 的這五年裏，微軟從沒落之境實現了逆風翻盤，且重回了帝國之巔。五年裏，微軟的“大象轉身記”離不開 Satya Nadella，卻也與自身有關。它的轉身，與其說是 Nadella 一手所為，不如說是微軟彼時的最佳路徑，而 Nadella 指明了這一方向。

作為回報，微軟在已經過去的 2019 財年給 Nadella 漲了 66% 的薪資，總共 4290 萬美元。

自 1975 年比爾蓋茨創立微軟之日起，微軟公司已走過 44 個年頭。創立之初，微軟憑借其 Windows 係統在操作係統上占據了王者地位。其操作係統的強大，讓其即便在 2000 年的矽穀互聯網泡沫下，也得以保全。

在比爾·蓋茨帶領微軟走了 25 年後，新的交接棒到了 Steve Ballmer 手上。不過，Steve Ballmer 沒能夠抓穩這一交接棒，微軟在其任期內逐漸顯得有些失意。盡管不可簡單地認為是 Steve Ballmer 的錯，但毫無疑問，微軟當時的低落表現與 Ballmer 有關。

在移動互聯網浪潮裹挾前來之際，Ballmer 領導下的微軟並未及時察覺，而且動作遲緩，由此錯失了最佳的發展時機。此後，在 iOS 和 Android 兩個操作係統的加持下，智能手機的發展勢如破竹，而當時微軟試圖與二者抗衡的 Windows Phone 卻頻繁掉鏈子。

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不僅如此，Ballmer 還在 2013 年以 72 億美元的價格主導收購了諾基亞的手機業務——但後來的事實證明，這是一個昂貴的錯誤。

在 Ballmer 的領導下，微軟的市值從高峰時期的 6163 億美元縮水至當時的不足 3000 億美元；在一片唱衰聲中，Steve Ballmer 在 2013 年宣布離任。彼時的微軟如同一塊燙手山芋，一時間無人接手——在多番遴選之後，接過這一重擔的，是自 1992 年就在微軟工作的 Satya Nadella。

微軟的“大象轉身記”

2014 年 2 月，Satya Nadella 正式被任命為微軟第三任 CEO。

當時，PC 時代的浪潮已經逐漸消退，移動時代的浪潮正裹挾前進，而微軟的 Windows Phone 由於一連串的失誤逐漸走向式微，未能成為與 Android 與 iOS 比肩的第三大係統，彼時的微軟是否依舊要掙紮於移動領域的漩渦之內？

這是 Satya Nadella 需要直麵的問題。

後來的事實是：盡管智能手機的發展看起來如日中天，但 Nadella 並不拘泥於其中，而是選擇了一條全新的路徑——無論是起初的 “移動為先，雲為先”，還是後來的 “智能雲 & 智能端”，Nadella 都堅定不移地帶領微軟從 Windows 走向雲端，並由此開啟了微軟的雲時代。

當然，在對微軟的改革中，不同於前兩任領導者的方式，Satya Nadella 的改革可以用“溫和”來形容，這也正如微軟員工對 Nadella 的評價那般。不過，溫和不代表無力，在 Nadella 帶領下的微軟，正以溫和且有力的一麵刷新著微軟形象。

固定思維轉向開放思維

2011 年，Web 設計師 Manu Cornet 曾經畫了一組美國各大科技公司的組織結構圖；在他筆下，微軟內部是各自占山為王，互相拿著槍指著對方，軍閥作風深入骨髓——在 Steve Ballmer 的運營下，確是如此。

麵對長期以來微軟嚴重的企業內鬥問題，Nadella 並未延續此前 Ballmer 的強硬做法，而是通過企業文化潛在地影響微軟內部。微軟總裁兼首席法律官 Brad Smith 表示，Nadella 會給公司高管下達讀書任務，並且這些任務清晰地表明，他要改變的不僅僅是公司的商業策略，還有公司的文化。

在讀書任務中，Nadella 第一本提出的書籍便是 Marshall Rosenberg 的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）——這是一本介紹能使人們情意相通，和諧相處的溝通方式的書；可以想見，Nadella 的用意所在。

Nadella 曾在其撰寫的《擁抱變革》一書中提到，微軟是一個公司，並不是一塊塊獨立的封地......要通過溝通和創新來遏製穀倉效應。（注：穀倉效應指的是企業內部缺少溝通，部門間各自為政，隻有垂直的指揮係統，沒有水平的協同機製，就像一個個穀倉，穀倉和穀倉之間缺少溝通和互動。）

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在溝通方麵，Nadella 在周五早上 8 點都會舉行例行周會，盡管這一例會是由 Ballmer 發起的，但 Nadella 放大了會議效果，這也成為了他用團隊運動的方式運營微軟的一個標誌。和此前的開會方式不同，Nadella 組織的例會通常是在輕鬆自由的氛圍中進行的，他會在會議過程中充分征求他人的意見，同時也會給出個人的反饋意見，還會時不時地對其他人發表的觀點表示點頭同意。

而在創新上，Nadella 鼓舞員工要具備 “成長型思維模式”。Nadella認為，微軟工作的核心必須來自於一種好奇心和欲望，而這種好奇心和欲望會驅使員工用科技去滿足用戶自己還不明確、仍待解決的需求。

不僅如此，在鼓勵員工創新之餘，Nadella 還允許員工犯錯，將直麵錯誤視為一種優勢。在這一方麵，Nadella 可以說是以身作則地示範了一回。

Nadella 曾在上任之後的一次 “格雷絲. 霍普計算機女性峰會" 上表示，“科技行業的女性應該放棄尋求加薪的要求，要相信體製會給予他們適當的獎勵”。這一言論被視為歧視女性而引起了軒然大波——不過，Nadella 在意識到錯誤之後便公開發表了道歉，他表示在峰會上對那個問題的回答是完全錯誤的，是一個來自一個享有特權的人的毫無意義的答案。

溝通、好奇、創新、直麵錯誤······Nadella 一點點修補著微軟的內部，用其特有的企業文化影響微軟員工；也正是在這樣的企業文化影響之下，微軟從根底上開始了痛苦卻又希望並存的轉型涅槃之路。

Windows 轉向 Azure

前麵提到，微軟之所以陷入泥潭之中，與移動互聯網的到來不無關係。誠然，微軟已經錯失了發展的最好時機，這一點，Nadella 看得很清楚。他認為，盡管其它廠商定義了產品的移動性（即智能手機），但微軟可以定義人類體驗的移動性。在 Nadella 看來，“體驗的移動性”是微軟所擅長的，也是微軟在移動互聯網時代的獨特價值。

基於此，Nadella 開始對微軟業務“做手術”。不過，在整改之前，Nadella 首先在微軟的使命宣言上進行改變。Nadella 認為，蓋茨時期定下的使命宣言——“讓每一張辦公桌和每個家庭都能擁有一台電腦”已經實現，由此，他樹立了新的目標，製定了新的使命宣言——即“讓地球上的每一個人和每一個組織都能夠獲得更多。”

為了踐行這一使命，Nadella 開始對微軟業務做“加減法”，首當其衝的，便是諾基亞手機設備和服務部門。Nadella 曾公開表示收購諾基亞是一筆失敗的交易，同時，他還認為，除非微軟可以改變遊戲規則，否則沒有追求成為第三個手機生態係統的必要性。於是，Nadella 組織微軟裁減了近 1.8 萬個工作崗位，其中大部分來自於諾基亞設備和服務部門。

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同樣被做減法的還有微軟視為支柱性業務的 Windows。毋庸置疑，微軟是依賴著 Windows 操作係統打下江山的，但要守住江山，僅僅依賴 Windows ，可能會讓微軟走向桎梏之地。由此，Nadella 漸漸忽視 Windows 的核心位置——而從微軟近些年的財報也可以看出，Windows 正在變得不那麼重要。對此，一名微軟高管表示：

不過，在看來，這很切合 Nadella 的溫和作風。

Nadella 真正對 Windows 進行大整改是在 2018 年，他將 Windows 部門進行分拆，然後並入兩個新成立的部門——“雲+ AI 平台”和“體驗與設備”。具體來說，“雲+ AI 平台”部門包括分拆出的 Windows 的核心操作係統平台團隊和雲平台、AI 平台；另一個“體驗和設備”部門則包括 Windows 和 Office。

值得注意的是，這是 Nadella 上任以來最大的重組計劃，重組之後的微軟路線重點變得更加明晰，即雲業務；這也成為了後來助力微軟市值突破萬億的最大功臣。

Nadella 對雲業務的發展不可謂不上心，在他上任之初，就通過電子郵件方式向微軟全體員工闡釋了”雲為先“的戰略。盡管當時 Azure 的發展並不盡人意，對於虧損，Nadella 隻是笑著表示：“看來我們還有幾十億美元要花呢。”（資料來源於《彭博商業周刊》報道）

而後，在 Azure 的發展上，Nadella 不僅在雲計算工程下功夫，在雲銷售方麵，他也沒有忽略。Nadella 任命工程師出身的 Judson Althoff 為銷售主管，允許其使用拆除公司銷售許可的方式進行雲的銷售。值得一提的是，目前微軟已經與五大零售商簽約：Albertsons、Gap、Kroger、Walgreens 和 Walmart。

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事實證明，Nadella 的雲戰略方向是正確的，Azure 也確實給微軟帶來了新的增長活力，在全球雲市場的份額也在不斷提升，Canalys 數據顯示，微軟 2018 年的全球雲計算市場份額達到 17%，僅次於亞馬遜。

從微軟的最新財報數據也可以看出，智能雲部門的營收占據了微軟總營收的最大板塊，約 33.8%。盡管雲業務已經取得了成效，但 Nadella 依然十分重視，僅在今年第三幾度，就進行了三筆與 Azure 相關的收購——Blue Talon、 jClarity、Movere；其重視程度可見一斑。

另外，值得一提的是，除了前麵提到的業務調整，Nadella 還進行了幾次重大的收購，例如 2016 年以 262 億美元現金收購 LinkedIn；2018 年以 75 億美元收購了 Github。

封閉轉向開放

除了公司內部業務的調整，微軟對外姿態也有了很大的轉變，可以說，Nadella 賦予了微軟一個新的對外形象。

在個人層麵上，不同於 Ballmer 的高調行事風格，Nadella 較為低調從容。微軟公司公眾形象的首席發言人 Steve Clayton 表示，在 Ballmer 任期之時，當你去微軟的活動時，常常會發現那裏會有微軟的大橫幅、標誌、燈光和吵鬧的音樂。

而 Nadella 正是相反的，在 Nadella 接任 CEO 後的首次公開亮相中便可看出一二。在舊金山的一場新聞發布會上，Nadella 和往常一般，穿著黑色的服裝，帶著黑框眼鏡，在沒有大肆宣傳的形勢下出席了該活動。

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此外，在公司對外合作上，Nadella 不像此前那般保守，而是以開放的姿態積極尋求合作，無論是合作對象，亦或是競爭對手。對於微軟的態度，他表示：

微軟的“握手言和”的第一支橄欖枝伸向了蘋果。在上任的第二個月，Nadella 就宣布將把 Office 套件帶入 iOS 平台。後來，微軟的開放態度也得到了蘋果的回應，二者共同優化了 Office 365，使之適用於蘋果新產品。值得一提的是，微軟 Office 市場營銷負責人還出席了 iPad Pro 發布會上——這在此前是不可能出現的景象。

除了蘋果，微軟還與其它科技公司開展了多方位的合作，盡管是存在競爭關係的公司。2015 年，微軟開始與 Red Hat 合作，Nadella 在其作品《刷新》一書中講述道，“當我站在台上，身後一張幻燈片顯示‘微軟愛 Linux’的時候，一名分析師調侃說，太陽打西邊出來了。”

而這種“太陽打西邊出來”的行為，卻不止一次地發生著。眾所周知，在雲計算市場上，微軟的 Azure 與亞馬遜的 AWS 是直接競爭關係，但在雲計算市場之外，並不妨礙微軟的 Bing 成為亞馬遜 Fire 平板電腦的搜索引擎。

不僅如此，即便是同一領域，微軟也不吝開放姿態。在 VR 領域，微軟的 Hololens 與 Facebook 的 Oculus Rift 是直接對標的競爭對手，但微軟的遊戲應用《我的世界》在更新之後已能適配 Oculus Rift。由此，微軟的開放合作態度可以窺見。

作為微軟公司的 CEO，Nadella 最大的職責，其實就是引領著微軟這艘巨輪朝向正確的方向發展；而其中的一個重要外在衡量尺度，在於微軟市值的變化——2019 年 7 月初，在發布 2019 財年第三財季財報後，微軟市值在股價的持續上漲中超越了 1 萬億美元，由此推動微軟成為了第三家達到萬億美元市值的公司——直到今天，微軟的萬億美元市值一直很穩。

同時，這也在一定程度上肯定了 Nadella 的戰略領導力，不過，對於微軟市值破億萬美元，Nadella 則顯得十分淡然，他認為：