對權力說真話：CEO薩蒂亞•納德拉與微軟的三兩事

發布時間：2019-11-26 瀏覽數：

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前幾日，微軟沈向洋突然離職的消息讓IT界的吃瓜群眾沸騰了。自願？有內幕？高層鬥爭？PY交易？一時間各種猜測接踵而至，好生熱鬧。

作為“世界頂級科技公司職位最高的華人”，沈向洋，他的離開，似乎早有預謀。

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臨別之前，他向微軟員工發出員工信。在信裏，他表示，“能在這樣一家偉大的公司工作令他永生難忘。離開微軟是他一生中最艱難的決定。如今微軟已經如此成功，他也是時候，去開啟一個新的篇章了。”

微軟官方公眾號也發布了題為“感謝你，Harry！感謝您，沈向洋博士！”的文章。

沒有撕逼，沒有互噴，走得順理成章，一切平和，隻留下網友在那裏胡思亂想。

更多的人為他感到可惜，並稱：繼李開複、張亞勤、陸奇一一離職，沈向洋也走了，微軟華人黃金一代全部謝幕，即將成為印度人的天下了。

據悉，在沈向洋離開之後，微軟CEO薩蒂亞•納德拉將完成所有EVP高管級別的大換血。

薩蒂亞•納德拉這個神奇的男人再次走進人們視野裏。微軟的發展起起伏伏幾十年，如今再次重整旗鼓，它的發展和未來都與這個男人息息相關。

今天，小芯給大家帶來的故事就與這兩者密不可分。一文看盡薩蒂亞•納德拉與微軟的故事。

以下來源於微軟前工程師詹姆斯•惠特克自述。（本文中的“我”皆指“詹姆斯•惠特克”）

圖源: SOPA Image/Getty Images

如果有人問我 “在微軟工作是一種怎樣的體驗？”，我隻能這麼回答“你指哪個階段？”，這是最簡單也最絕妙的答案。

我曾三次入職微軟，親身經曆了這個公司的三次變革，每一次振奮人心而又傷痕累累的變革都為這家公司留下了獨一無二的烙印。如今的微軟想再次重整旗鼓，但在自身曆史的牽絆下，未來依舊不容樂觀。

上世紀90年代的微軟由比爾·蓋茨領導，是一家科技型公司。它發展勢頭強勁，野心勃勃，帶著濃重的資本主義色彩；它像一頭巨獸，在幾乎所有重要行業中獨占鼇頭；它的合作夥伴戰戰兢兢，競爭對手惶恐不安，用戶也對其愛恨交加。公司上上下下的員工們野心勃勃，一心盤算著如何統領市場。在上世紀90年代，有才之士們都一股腦地衝進微軟公司，賺得盆滿缽滿。但他們明白微軟其實不過如此。

21世紀初，微軟的掌舵者換成了史蒂夫·鮑爾默，情況發生了反轉。因大量法律糾紛而遭受重創的微軟小心翼翼地改變策略，將重心轉向產品銷售，企圖以此重回統治地位。這時候的微軟既不關心自家的招牌windows係列產品，也無視穀歌虎視眈眈的目光。這種對產品創新的漠然態度導致人才的大量流失，股票的持續低落和消費者的反感，同時也幾近錯過了以網絡、雲計算和移動通信為代表的新一輪科技浪潮。這個時期的微軟幾近崩潰，為了盈利，它瘋狂推出一係列毫無新意的產品。

圖源：內部員工

在微軟工作有一個非常明顯的好處，那就是可以隨隨便便推出新的品牌和產品。

因此，微軟迎來了新的領導者薩蒂亞•納德拉。納德拉迎難而上，最終重新盤活了微軟，使其重新崛起。他的成功靠的是完全舍棄前兩任CEO所采取的策略。微軟不再是一家以科技或銷售為導向的公司，而是一家以文化為導向的公司。納德拉開拓了一條文化導向型公司的道路，這條路上阻礙重重，每個障礙都已根深蒂固，想要清除絕非易事。比如：公司到處都是曾參與公司創建的元老級員工，在這種情況如何改變他們一手打造的公司體製，建立新的公司文化？

微軟總裁薩提亞·納德拉，圖源：sina

納德拉規定，每位員工都必須接受培訓。大家都看出來他是鐵了心要做出點改變來。他希望微軟能夠形成一種“無所不學”型文化而不是“無所不知”型文化。他警告微軟應避免成為“固化型”公司，並隨時向谘詢公司、宣傳團隊和文化宣傳專員敞開大門，以幫助公司轉向“生長型”公司。

如果讓微軟的員工吐槽他們的經理，你最好給自己多預留點時間

納德拉相信自己的決定是對的。憑借多年任職經驗，他很清楚蓋茨和鮑爾默的管理手段對公司造成的影響，也親眼見證了公司文化的一步步發展與成熟。現在，他十分渴望擺脫這種文化。想象一下你曾經疼愛的孩子後來成了一個你完全看不順眼的人，這樣你就會稍微理解他的心情了。

納德拉對微軟的公開改造其實就是試圖擺脫長期以來蓋茨和鮑爾默留下的影響，在這一點上大家都心照不宣。雖然蓋茨和鮑爾默已卸任，其影響依舊存在。納德拉盡其所能讓自己的計劃不帶有任何旁人的色彩，但這恰恰忽略了重點，也延緩了計劃實施進程。當他含沙射影地談及“無所不知”式文化和固化思維時，我們都知道其真正所指。

偉人們的光芒始終不滅，想要徹底擺脫他們的影響另起爐灶絕非易事

事實上，時勢造英雄，蓋茨和鮑爾默是特定時代下的特殊人物，而幾乎沒有人想再退回到那個時代了，對於後人來說更是如此。他們是“無所不知”的，自以為洞悉萬物，高瞻遠矚，運籌帷幄，無人可敵。通過培養一批完全效仿自己行為的領導者，他們成功加深了這種負麵影響。同樣，他們創立了一套帶有濃重的大男子主義色彩的管理文化，讓所有管理者的行為整齊劃一。這種文化仍存續至今。如果讓微軟的員工吐槽他們的經理，你最好給自己多預留點時間。

直到今日，我們依然找不到元凶。我們一邊鞭撻著曆史過錯，一邊任犯錯的英雄置身事外。納德拉在公司內部進行的關於文化的討論，就像一位站在羅伯特·愛德華·李將軍的雕像下的南方州長卻口口聲聲反對種族主義。當偉人們始終光芒不滅，想要徹底擺脫其影響另起爐灶絕非易事。

犯錯者的逍遙法外會給現在犯錯的人們傳達這樣一種信息，那就是這些行為沒有越界，這麼做也不會造成深遠的影響。這樣無法阻止公司飽受譴責的性別歧視，種族歧視，恃強淩弱現象，也無法阻止他們與新的大學生簽訂合約，更無法阻止領導層的阿諛奉承和官官相護。

令人沮喪的是，依舊有很多掌權者采用微軟式管理模式，在蓋茨的蔽蔭下大行其道。鮑爾默看似清白無辜，事實上辭掉總裁職位大概是他對公司做過的唯一一次也是最有價值的一次貢獻了。這些掌權者們培養了一大批擁躉。無論那些無所不知的管理者進入到哪個產品組，他的團隊都會跟隨左右。新一任領導指出管理上的僵化，這些管理者的親信們仍然堅定立場，不買新任領導的賬，由此形成了一種群體免疫力，什麼東西都奈何不了他們。效仿蓋茨和鮑爾默為他們帶來了財富和權力，想要改變這種狀況需要很多努力，並不能僅僅依靠走廊文化海報、網上培訓和一些類似“微軟生活”這樣奇怪的口號來完成。無論任何時候，對文化瀆職現象采取零容忍政策才是正道。

從納德拉的文化變革中獲益的不僅僅是新人和年輕員工。由於微軟始終對員工的包容性很強，於是微軟的員工屬性豐富多樣，其中不乏一些不善社交和不切實際的員工。員工的多樣性也使得微軟的工作氛圍十分祥和。

然而，微軟做的好事也僅止於此了。那些條條框框仍然在千方百計地侵蝕著微軟早已千瘡百孔的管理文化。來自不同階層的微軟員工仍舊堅守著自己的管理方式。蓋茨從前鍾愛的下屬依然在他的庇護下蔓延生長。當麵對變革時，他們便拿蓋茨做擋箭牌。如今既然蓋茨的過錯已無人提起，他們的詭計便得逞了。

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一旦微軟開始對獨裁現象動真格的，就會取得立竿見影的效果。對微軟來說這實在有些“打臉”。盡管微軟在很多重要的垂直領域技術方麵已遠遠落後，在移動和個人代理領域也已一敗塗地，但是微軟在積極變革自身。收益增加了。股票上升了。行業地位也提高了。微軟發現那些運營良好的部門有一個共同的特點：掌權者將權利讓位於優秀人才。

獨裁文化下的員工在言行和思想上要向領導看齊，這樣就會導致優秀人才得不到有效利用，而那些唯領導馬首是瞻的人卻步步高升。當這些領導倒台以後，追隨納德拉新文化變革的人成功上位，微軟便很快東山再起了。

艾米·胡德成為微軟首席財務官就是個很好的例證。這位名不見經傳的女財務官不在任何知名高管或候選人名單之列。她的成功上位也引發公司內部其他有力競爭者的廣泛爭議。現在那些競爭者們不再說三道四了，甚至已經沒人回想起她接替的人叫什麼名字，胡德已經成為大家公認的科技領域的最佳首席財務官。

無獨有偶，銷售團隊也同樣大變樣。凱文·特納，鮑爾默的追隨者，這倆人簡直是一個模子印出來的。他們如果同時出現的話，你很難分清楚誰是誰。和鮑爾默一樣，特納也是微軟的傳奇人物。盡管微軟在本世紀初的前二十年在創新方麵一直停滯不前，但依然維持著不錯的銷量水平。公司的員工曾開玩笑地說特納甚至能在沙漠裏賣空氣。盡管產品並無新意，銷售部依然能年複一年地為公司帶來不錯的收益。微軟員工深信特納無可替代。

領導應該關注自己的下級而非上級的想法。提拔下屬是構建企業文化的最快途徑

然而大家錯了。正是在特納離開以後微軟才迎來了新的春天。新理念和新想法的出現為公司注入了新的動力。人們忽然驚訝地意識到原來正是特納阻止了整個銷售團隊的發展。特納其實並沒什麼了不起的，他的光環也隻是因為沾了鮑爾默的光。微軟人才輩出，他們都像胡德一樣對自己的工作得心應手。這一切都得益於前任領導團體的土崩瓦解。

最大的轉變莫過於雲組了，它在增加微軟利潤和股東價值方麵可謂功不可沒。納德拉親自帶隊，雖目標明確卻表現平平。他接任首席執行官一職後，一些年輕職員，資深員工，還有一些意想不到的人迅速得到提撥，取代了那些所謂的候選人。這些新任領導幹勁十足，雖然微軟已過了蓋茨時代的黃金期，他們仍然抱著試一試的心態企圖在貧瘠的鮑爾默時代淘點金子。既然成功機會渺茫，他們便隻顧努力工作，也並不抱多大奢望。結果呢？正是這些人創造了微軟的未來。和他們相比，納德拉更適合做一名CEO。

上層權力的改變對整個企業文化的影響最大，這種變化是任何演講，培訓或者喊口號都實現不了的。如果想讓這種文化長期並有效地持續下去，就要肅清那些依靠以前不合理的管理思想取得成功的人，提拔那些在言行舉止和思維方式上向員工而不是領導靠攏的人。

關鍵的一點是：領導應該關注自己的下級而非上級的想法。提拔下屬是構建企業文化的最快途徑。

我的前任經理陸奇是大家公認的“奇跡創造者”，為了必應將來更好的發展，他選擇了離開。他的經曆用到這裏應該最恰當不過了。他的下屬提出的好點子總是會被忽視，而上級提出的低效策略卻能成為權威。齊路能融入到他的領導和同事中，卻融入不到他的團隊裏。當固有思維的禁錮被衝破時，新的想法也重見天日。可歎的是對必應來說，現在開始改變已經來不及了。如果當初能有人和穀歌一較高下，那麼現在的互聯網格局必定大不一樣。說起來，穀歌能夠一手遮天，微軟的前任領導者們也是出了力的。

微軟很清楚問題出在自己身上，正因為如此，它才會如此大刀闊斧地進行改革

這裏有一點值得關注，那就是文化變革並沒有在Windows上起作用，納德拉隻是重新調整了一下那些領導的職位。他沒有按照文化變革的方案來調整，而是讓研究Windows的人與研究Windows Phone的人互相調換位置。那些花了十年時間都沒有研究出可行的手機方案的人忽然要去研究桌麵了。結果可想而知，Windows依然延續之前風格無趣、軟件漏洞百出、更新速度慢的特點。這些人無法勝任工作，真正的人才和好的創意被這些領導們悄無聲息的淹沒掉了。

有些自稱為微軟領導的人整日在一些網站和平台上大肆宣揚蓋茨和鮑爾曼的思想，如果Windows可以為他們的失敗戰略開脫的話，那對微軟來說也不算什麼。但是微軟很多方麵的問題在日積月累中變得更加棘手，而這些問題正在扼殺著微軟文化的未來發展。

微軟很清楚問題出在自己身上，正因為如此，它才會如此大刀闊斧地進行改革。簡單來說：如果你仍然保持對某個企業領導的崇拜，那你永遠不會擺脫這個企業過時文化的影響。那些促使你加入這種文化的人所具備的特性將會在你想擺脫這種文化時成為一種障礙。就像羅伯特·愛德華·李將軍的雕像一樣，偉人們過時的思想隻能代表他們過去的輝煌。

特納、陸奇、納德拉和任何實行獨裁管理文化的人的失敗表明，對微軟來說，最優秀的人往往是一些不知名的小角色，他們不會僅僅停留在當下，總結過去，而且具備長遠發展的眼光。

微軟未來的發展很大程度上取決於納德拉能否真正實現自己的承諾，像他自詡的那樣讓微軟成為一家包容性強，低調有實力的企業。根據上麵所提到的例子，我們有理由相信微軟正在向前發展。但是，我之前的女性同事對此持懷疑態度。新生的微軟並沒能鼓舞她們曝光公司中歧視性的管理行為。

她們提到一些有人濫用職權未被懲罰的報道，那些受害者因為害怕被報複也緘口不言。事實上，就像很多讀者注意到的，諷刺的是我放心說出事實的唯一原因是我是一個‘五十歲的白人男性’，所以我已經做好了被報複的準備。所以在微軟最需要聽到她們的聲音的時候，她們依舊默不作聲。顯然，微軟隻是剛剛起步，未來還有很長的路要走。