當轉型成為2019年關鍵詞，微軟的“刷新”說明了什麼？

編輯 | 黃臻曜

“2019可能會是過去10年裏最差的一年，但卻是未來10年裏最好的一年。”這句被王興調侃過的段子，似乎正逐步成為現實。

這一年，資本寒冬的論調仍未散去。根據清科研究中心統計，2019年前三季度中國股權投資市場投資案例數為5,461起，同比下降36.9%；投資總金額為4,314.10億元，同比下降53.7%。

但與此同時，新的機會也在出現。不論是投資圈還是創業圈，產業互聯網的聲勢愈發浩大。當以掌握C端流量見長的騰訊不斷調整組織架構轉戰產業互聯網時，各種大小企業也紛紛開始拓展to B地盤。以往冷清的企服賽道，已經吸引了越來越多的目光，成為今年最被投資機構關注的領域之一。

轉型，或許稱得上是2019年的商業關鍵詞。當時代大勢將眾多公司的商業軌跡從C端推往B端，這件事看似比以往任何時候都重要。畢竟，這是在資本寒冬裏能被看的的為數不多的機會。

雖然在更長的時間線內，“轉型”是很多企業都已經在做的事，但轉型成功的案例卻並不多。有數據顯示，75%的企業轉型會以失敗告終。尤其對巨頭來說，如何讓大象跳舞，更是一個既牽扯業務調整，又關聯組織轉變的難題。

全球科技巨頭微軟的轉型被認為是一個正向案例。就在2019年4月，這家公司發布第三季度財報後，它的市值成功突破1 萬億美元，成為繼蘋果和亞馬遜之後全球第三個突破萬億市值大關的科技巨頭。

然而就在五年前，微軟還被看做是一家被時代落下的公司——錯過整個移動互聯時代，靠著PC時期的餘溫生存。

移動互聯時代，微軟也曾想做出彌補，比如收購諾基亞，在智能手機領域打造可與蘋果、穀歌匹敵的 “Windows Phone”。然而後來成為微軟第三代掌門人的薩提亞·納德拉覺得“那是一個令人痛苦的例子……我實在想不明白這個世界為什麼需要第三個手機生態係統，除非我們能夠改變遊戲規則。”

於是在納德拉正式上任後，他決定布局下一個時代——雲。但要投身於這一領域，強大的技術能力僅是前提，服務各類客戶的能力更是一個重要因素。這就要求微軟不僅要從業務上改變，還要從組織文化上變得愈發包容和開放。

“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。”在納德拉的自傳《刷新》一書中，他詳細拆解了自己帶領這家公司進行轉型的前因後果。他覺得，同理心和開放心態的轉變是讓這家公司按下“刷新”鍵的關鍵密碼。

這樣的雙軸轉變被證明是有效的，根據谘詢公司Gartner發布的2018年全球IaaS（基礎設施即服務）公有雲服務市場份額排名，微軟僅次於亞馬遜，成為IaaS市場排名第二的廠商，年增長率高達60.9%。在中國，微軟雲業務的比重也在直線上升，“四年前我剛來的時候，微軟雲在中國的營收隻占5%。今年年底，我們超過50%的業績將由雲服務創造。”微軟大中華區副總裁康容告訴36氪。

那麼納德拉是怎樣引領微軟在190多個國家的12萬員工做到集體轉型？又是如何建立組織文化的落地機製？這對其他企業的轉型策略有何參考意義？在由微軟AI商學院與中信讀書會聯合舉辦的《刷新未來：再造企業組織和文化》分享會上，36氪采訪到了微軟大中華區副總裁康容與香港創業創新研究院聯合創始人、院長曹仰鋒博士，一起探討了他們對科技企業轉型的看法。

以下是采訪部分（經36氪編輯）：

36氪：科技公司轉型是一個老話題，在你看來微軟這次轉型的特殊性是？

康容：轉型這件事，每一個企業都有選擇。一種是被逼到極限，為了生存不得不轉型。這件事情比較有趣的是微軟還沒到極限就下決心做了。一般的企業，很難願意把自己現在主要的業務吃掉，去做未來。其實微軟知道這件事情，為了轉到雲服務，我們非常賺錢的軟件生意一定會被漸漸吃掉。

微軟是掉到坑裏，喝了很多苦水才更有動力做這件事。在PC時代，微軟非常成功。可是移動互聯來了，微軟基本錯過了這個時代。薩提亞還沒上任之前，微軟已經在投入雲服務了，比爾·蓋茨他們有看到這些趨勢、並且投入，但沒有像薩提亞全麵進入。微軟之前碰到這些坑，讓我們有動力來做轉型。

做這件事真的需要領導們有遠見還有決心。除了使命，還要有戰略，以及文化的支持，就是公司員工自己的價值概念要改變。彼得·德魯克講過一句話，他說文化把戰略當早餐吃掉了，所以我們一定要做文化層麵的轉型。

36氪：具體到業務層麵，你感受到組織文化轉型的影響了嗎？

康容：今年是我在微軟的第17年了，上任這5年轉型很明顯，我作為微軟的老員工感覺也很明顯。在業務上，以前的微軟不可能擁抱開源，但就在薩提亞上任不久，有一次他參與媒體活動，背景上就出現了微軟愛Linux的字樣。這個差別非常大，因為我們前任的CEO非常抵製開源，說開源等於病毒。可是薩提亞覺得這種態度是不對的，因為客戶的需求是多元的，客戶有很多開源的技術，所以微軟必須去擁抱它。我們現在是全世界第2名，現在我們雲上有接近50%是開源技術，在中國其實（開源技術）超越了70%。所以這件事從文化來講很重要，從業績來講也很重要。

以前，微軟的開發者和工程師是不可能用開源技術的。現在相反，如果你是開發者，你跟老板說我要花300個小時來寫新代碼，他會先問你，你有沒有開源的解決方案？如果沒有的話，他會讓你去看有沒有開源方式解決這個問題，這樣就不用浪費時間了。如果你對老板說，我認為這些開源的解決方案都不適合我們，我還是需要寫新的定製化代碼。你的主管就會再三問，你確定嗎？之前全世界貢獻最多開源代碼是GitHub，現在並購給了微軟。不是穀歌、不是阿裏，全世界貢獻最多開源代碼的反而是微軟，我覺得這些都是真正轉型的變化。

36氪：你有感受到轉型對業務帶來的陣痛嗎？

康容：當然，如果轉型是這麼容易的話，大家早就轉型了。最重要的轉型是文化的轉型，但不是每個員工都會成功轉型。

我們鼓勵每一個員工都要有成長思維。所謂成長的思維就是說，他們不斷學習新的技術、新的方式，可的確有很多員工不適應。所以無論當老板還是當主管，轉型的過程裏一定有些員工必須裁掉。

業務也是一樣，我來這個崗位5年多了，那時候雲服務落地不久，隻有一年左右。當時我們營收的95%是賣軟件授權，隻有5%左右是雲服務。但今年年底雲服務應該會做到50%，這個業務轉型也很難，和員工的成長思維息息相關。剛開始做的時候，你要說服員工告訴客戶，雲這件事情是安全的、是適當的、能帶給客戶省成本、高彈性的好處，也比較安全。當時大家對這種事情有誤會，很多人說我的技術還是留在自己家比較安全。所以我們要漸漸說服客戶接受雲，但在此之前要先說服我們自己員工。

36氪：文化的轉變時刻影響著科技公司的業務轉變，那麼微軟具體用了什麼機製落實這些理念？

康容：以前的微軟，可能最強調是業績和結果。薩提亞上任之後，他非常強烈地把焦點擺在多元和包容的精神上，就是所謂的One Microsoft。

公司的很多具體機製也變了，我們每一年要做performance review，主要都是看KPI這些數字。薩提亞上任之後，人力資源的全球機製改了。每一年主管評估每個員工的表現，會看三個圈：第一個圈是你自己的貢獻，就是你對團隊、業務的貢獻是什麼，對客戶的貢獻是什麼。第二個圈是你怎麼幫助別人達到他們的業績。第三個圈是你怎麼和別人學習的，別人是怎麼幫助你的。這三個圈是一樣重要的，在評估中每個比例占33%。

而且，現在公司內的崗位，大概三分之二是七年前不存在的，都是為了轉型新加的，員工、銷售的薪資，也都是一步一步去做調整的，這是一個難題。當一個創業公司，沒有真正的客戶或者沒有業績的時候，你很容易完成創新。可是微軟是很大的企業，有很多年曆史，有很多客戶，我們必須要支持他們。你不能跟他們說，老的產品我不做了。你無法這樣，你必須慢慢想辦法，帶著客戶和合作夥伴一起走。有的時候員工和合作夥伴也會反映，微軟每一年都來改良這些機製，我們說對，我們自己也覺得有點累，可是必須需要學習，要不然沒有辦法一步一步有進展的轉型。

36氪：你覺得像微軟這種體量的公司，在進行這種大象轉身式的變革的時候，在組織文化方麵會出現哪些難點？

曹仰鋒：我覺得大公司和小公司的轉身確實不一樣，一句話叫船大難調頭。因為大公司轉型有三種惰性，第一個是戰略惰性，是因為你過去太成功了，規模已經很大了，過去的成功會阻礙你看得更遠。

第二個我覺得是組織惰性，是因為組織流程特別複雜，不靈活、不敏捷，所以大企業轉型都提出要敏捷化，要柔性。那為什麼你不敏捷不柔性呢？是因為大企業的流程比較嚴格，它從小一點點做大，越來越嚴格，越來越僵化。

第三個就是領導力惰性，領導力作用最明顯的表現是高層管理者不願意改變自己。人一旦成功了，大企業都是成功人士多，很難改變。自以為是者多，自以為非者少。微軟的這種轉型，薩提亞也講，文化的變革其實是最難的。文化的變革核心是要自上而下，那麼領導力的核心是什麼？就是以身作則。企業轉型本質上是領導力的轉型，我提出了一個轉型公式，叫戰略轉型=商業模式×管理模式×領導力的N次方。商業模式基於以用戶為中心，重新思考如何創造價值；管理模式就是以員工為中心，建立組織的柔性化，讓組織更敏捷和扁平；領導力的N次方就說明領導力是推動組織轉型的杠杆或者支點。

領導力思維的轉型是最難的。轉型這件事絕對不是一、兩個領導做起來的，而是整個公司的領導團隊有共同的願景和使命。其實很多人不願意改變自己，為什麼呢？是因為我現有的利益都在目前的這個上麵，一改我的位置沒有了，那我的利益就不一定有了。所以很多時候，人出於對利益的考慮和自己的位置的考慮，不願意改變。

36氪：在轉型的階段，科技公司內部應該怎麼樣去設置一些機製，有沒有一些方法論？

曹仰鋒：科技公司轉型，我覺得有幾個步驟。第一個步驟，必須組建卓越的轉型團隊。要從自以為是轉變為自以為非。變革絕對是自上而下，同時還要自下而上，這是個雙向的變革，它得有這麼一個變革的團隊。

第二個我覺得還要設計出清晰的戰略轉型方向，方向不對，努力等於浪費。比如像微軟，微軟的戰略轉型方向我覺得就比較清晰了，薩提亞講：“我們的高管團隊，發現了競爭當中的一個空白。”你轉型得選擇轉型方向，能找到空白市場最好。

第三，你得構建平台能力或轉型能力。很多企業有很強的團隊，願景一談就讓你激動萬分，但問題是能力不具備。第四個，是一套執行機製。有了能力以後，會有一個迭代過程，這要發揮戰略運營的管控機製。一般轉型有三大機製，第一是績效管理的機製，新業務和老業務的績效管理是不一樣的。成熟業務可能要利潤，新型業務很多時候是沒有利潤的，績效指標也不一樣。所以也就有了第二個——激勵機製不同。選擇人才的機製也應該不一樣，要選擇有冒險精神、敢於承擔責任的人去做轉型，因為轉型是一種探索。

36氪：你覺得對科技公司來說，組織文化的建設方式和其它類型的公司相比有沒有什麼相同處和不同處？

康容：現在很有趣的事情是，無論哪個行業的企業客戶，像銀行、汽車，都麵臨數字化轉型的壓力。其實每一個公司都會變成一個技術公司、科技公司。所以我個人認為這種轉型的架構方式、文化的支持，其實每一個企業都可以學習，都很類似。

隻有一件事，就是科技行業的壓力最大，因為你本身就是做技術的，技術的變化真的很快。所以在這方麵一般科技公司最怕的就是某一個很小的創業公司，從來沒聽過的人，發明一個新的技術，把你全部的商業模式顛覆了，這是科技行業麵臨最大的轉型壓力。

36氪：如果請你用一個詞形容微軟這次轉型，會選擇哪些詞語呢？

康容：我覺得我會用成長思維。這件事情其實薩提亞不斷地強調，我覺得他是對的。

他講過，科技行業沒有人尊重傳統的習俗，大家隻尊重創新，你必須需要不斷的創新，可是要不斷的創新，你必須要一直學習新的東西，要願意接受新的技術、新的做法、新的商業模式，所以我覺得這個是新生態下與合作夥伴合作方式的創新。

常常有客戶或者媒體朋友問我：“你在微軟這麼久，體驗過轉型，你認為微軟轉型很成功，然後快做完了嗎？”我每次都說，我個人認為我們可能隻走了1/3的路程，還有很長的路要走。

最近我們內部給員工開會，有員工問薩提亞這個問題，他說我們隻走了5%的路線。他還補充說，如果你5年後還問我同樣的問題，我可能還是跟你講5%，為什麼？因為真正成長的思維告訴你，轉型是走不完的路。10年前大家在說大數據，5年前談公有雲，現在最熱的是人工智能，再5年後可能是量子計算，這種變化要你永遠跟上最新的東西，把最新的技術、好處帶給客戶。所以說轉型很重要的是要有成長思維、要夠謙虛，知道我們有很多東西要跟合作夥伴一起摸索。還有一種理解，就是你要給員工足夠的空間冒一些風險，嚐試一些新東西，才會有學習的空間。這些文化的轉型是我們業務轉型的基礎。

所以轉型這件事沒有一百分，我們從4年前隻有5%業務是雲服務，到現在雲服務變成主要產品。往後走5年的話，有可能會走到80%、90%都是雲服務，可是到那個地步的時候，這已經是理所當然了。可能有下一個技術轉型趨勢，我們需要帶頭要學習的，所以這種成長思維、一直轉型的精神要維持一輩子。

曹仰鋒：我覺得微軟的轉型是回到本質。盡管商業模式發生了變化，我們還是要看它的本質。比如說微軟收購諾基亞，當時他們的戰略是通過收購諾基亞打造一個Windows版本的智能手機。這個思路一看就是競爭者的思維，市場上有了iPhone、安卓phone，我要有一個Windows phone，等於三足鼎立，最後並不太成功。這次薩提亞的轉型，他說微軟不應該做某一個硬件的應用係統，我們應該做跨平台。什麼叫跨平台？就是不管你使用什麼硬件，我們是跨硬件的操作係統。這樣一來，原來和其他企業間的競爭，就變成合作了。

所以我覺得微軟的這次轉型，最核心的是找到了自己的“用戶是誰？”“微軟是誰？”這兩個根本問題。商業模式有三個本質問題需要回答。第一，價值創造，你要識別出用戶是誰，以及為用戶創造什麼價值。第二，價值傳遞，你有什麼樣的機製和平台去傳遞價值，而且這個價值用戶是可以感知到的。第三，價值獲取，就是自己賺錢的能力。所以如果要我來概括微軟的轉型，我覺得還是回到了商業的本質，即價值創造。

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