微軟，憑什麼再稱王？

《直擊To B》專欄 第008篇

專欄策劃 | 牟小姝

文 | 牟小姝

編者按：

在企業數字化轉型麵前，文化是最容易被忽視的轉型“暗礁”。當你的企業正麵臨轉型困境的時候，微軟文化刷新的做法，或許能讓你的企業避開轉型“暗礁”。

在風起雲湧的數字化浪潮中，每一個正在探索轉型的企業，都在進行著一場沒有向導的征程，因為可參照者寥寥。

而企業在轉型進程中陷入舉步維艱的怪圈時，文化，都能成為一個可以解鎖眾多問題的關鍵密碼。

一、從微軟轉型聊起

一不小心就灰飛煙滅的大型企業，有摩托羅拉、北電網絡、諾基亞等等。遇到挑戰，再大的企業如果轉不了身，破產、被收購、逐漸沉淪的結局就會輪番上演。

微軟的大象轉身，之所以被反複提及，成為眾多迷失於數字化轉型中的企業的參考案例，文化二字，不得不提。

在微軟大中華區首席轉型官趙質忠看來，90年代末的微軟，患有嚴重的大公司病：每個部門，各自為戰，互搶資源，公司政治已經掩蓋了客戶聲音，反應更不像從前那樣敏捷……

2011年，程序員兼漫畫家的Manu Cornet用一個組織結構圖總結了微軟的文化，把微軟公司不同的操作小組描繪成了互相用手槍指著對方的形象。

直到微軟CEO薩提亞·納德拉上任之前，這種文化氛圍都不曾被打破。

在這種文化的籠罩下，那些年的微軟，不僅錯失了社交媒體、移動互聯網的發展良機，在搜索、瀏覽器、音樂播放器、客廳網絡等領域也盡數敗給了更有創新力的Google、Chrome、蘋果、奈飛等等。

17年的時間裏，微軟不再輝煌。

納德拉的上任，改變了這一切。從2014年2月4日納德拉接手以來，微軟公司股價幾乎漲了兩倍，微軟的市值超過了萬億美元，成為全球市值第一高的公司，高於蘋果、亞馬遜和Alphabet（穀歌母公司）。

Evercore ISI公司分析師柯克·馬特尼（Kirk Materne）就曾說過，納德拉顯著改變了微軟的文化。

納德拉在2014年擔任微軟CEO時，做的第一件事就是強調“文化轉變”，他曾提到，“重塑組織文化將是我的首要任務。”

所以納德拉一上任，做出的第一個決定就是布置一項閱讀作業，讓所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，這是一本關於和諧共處、促進合作的著作。

對於很多微軟員工來講，這是納德拉不僅要重塑微軟商業戰略，而且還要改變微軟企業文化的第一個明顯信號。

而此後的5年時間裏，納德拉教會了微軟12萬名員工成長型思維的重要性，同理心的重要性。這些文化的變化，也同樣感染了開發者、顧客甚至投資人，讓他們開始以一種全新的眼光和方式看待微軟，並且對微軟的未來有了更大的期許。

而這一切，都是文化的魔力。

二、轉型大勢下的文化反思

今天，微軟在轉型中的成就有目共睹，我們也看到了文化轉型對於企業數字化轉型成敗起到的至關重要的作用。

於是，當我們靜下心來認真去思考和分析“為什麼我的數字化轉型並不順利”的時候，就會發現那些轉型過程中遇到的一係列問題，都是文化惹的禍。

1.缺乏感知

在麵向數字化時代的轉型時，員工不了解企業采用AI（人工智能）的必要性及其對組織的價值，這是一個極大的阻礙。

尤其是在一些傳統企業中，中層管理人員，他們會盡其所能地抵製任何對現狀的改變，根本原因就在於他們缺乏對AI（人工智能）將會給企業數字化轉型帶來的積極意義和長期價值。

而這樣的抵製很大程度上幹擾了領導者對員工隊伍進行必要的調整，拖累企業數字化轉型的步伐。

2.缺乏渴望

員工不願意采納也不願意積極支持企業引入AI（人工智能），企業轉型的步伐隻會越邁越艱難。

很多企業員工對企業引入AI（人工智能）技術心存抵觸。尤其在組織相對更穩定和舒適的企業中，員工產生的抵觸情緒越嚴重。

最主要的原因是，雖然今天的員工每天都泡在微信、直播、遊戲中，但是AI（人工智能）將改變他們習以為常的工作流程，變革他們舒適的組織，所以他們的抵觸情緒更為嚴重。

實際上，員工抵觸也有好的一麵，企業可以看到推進AI（人工智能）過程中方式方法的不足，進而改變方式方法，製定一套相對完整的落地路線圖，引導員工接納並支持轉型。

3.缺乏知識

在轉型的過程中，因為很多企業在引入AI（人工智能）技術之後，沒有及時做好員工培訓，或者沒能讓員工盡快跟上新技術的學習路徑，導致員工對技術知之甚少，不懂操作，讓技術很難為企業所用。

4.缺乏行動

在轉型的過程中，培養和訓練同等重要。但是，很少有企業能夠讓員工將所學的知識付諸行動。

這導致了員工個人或者企業部門，因為缺乏實踐條件，很難處理、解決突發問題。比如，很多企業啟動數字化轉型之後，信息化、安全部門等不健全，無法發現可能存在的漏洞。

5.缺乏強化

不能確保企業的新的能力和行為保持良好的狀態，這也同樣製約著企業轉型的步伐。比如，一個AI（人工智能）應用在銷售業務上，但是企業卻沒有查找潛在的風險漏洞的能力。

對於企業來說，改變企業文化是複雜的。在數字化轉型的過程中，就緒文化不可能是“一口吃成個胖子”的。但是，越是緩慢而艱難，越是值得的。

微軟轉型的成功，文化轉型功不可沒。

《中歐商業評論》曾這樣評價納德拉的這場文化革新：

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了雲戰略，這話隻說對了一半。順利雲化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。

微軟是如何推倒文化轉型的五座大山的？

為了讓微軟從過去的內部衝突與競爭的文化中擺脫出來，納德拉和他的團隊定義了一係列文化變革。

在納德拉上任的第一天，他就宣布確立了微軟“移動為先，雲為先”的戰略，並引導員工思考：是什麼使微軟與眾不同？如果微軟消失了，這個世界會失去什麼？

此外，為了與員工達成戰略共識，納德拉還列出了自己工作第一年的五個事項，“就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通”，就被放在第一順位。

為了加強高層領導者的支持與承諾，納德拉把他們召集到一起，就公司未來的願景目標達成一致。為確保團隊成員的意見統一，並向大家展示自上而下共同負責的重要性，他每周五和團隊召開會議，就公司應當把握的機會達成統一，以及製定關係全公司上下的各類決策。

為了激活新的文化並使之深入人心，高級管理層通過校準關鍵指標、績效管理、獎勵措施以及領導力發展，剔除公司無法接受的行為，同時強化理想的行為。各類有針對性的組織架構調整舉措，從根本上推動微軟的業務轉型。

此外，納德拉也十分注重員工的支持、學習和提升。

多年來，納德拉一直在努力讓各個部門的同事接受AI帶來的新的、更有效率的工作方法。如今，連財務部門都已經自學AI、機器學習、語音分析，寫自己的python，因為他們希望透過這些分析，降低應收賬款風險。

此外，在微軟，員工有很多學習的資源，比如My Learning——一個有趣的機器學習方式。

微軟大中華區CHO陳豔燕曾介紹，My Learning可以根據員工的角色、部門、業務，給員工分配必要的培訓。同時它也會豐富員工的學習體驗，比方，我喜歡看領導力方麵的內容，它就會不停推送。

微軟還會建立Learning Bot來進行分享。有的員工喜歡正心、正念方麵的內容，找了很多資源，他可以集中在一起分享給別人，也可以通過這個方式來擴展他的學習範圍。

係統還會發給員工一個通知，你還沒有學習哪部分內容，或者給你分享相關的好內容。

一係列的文化變革，讓微軟變得不一樣了。而變了的微軟，正在用它的新麵貌向我們證明，文化的改變不僅能幫助企業摘得短期的成功碩果，更有利於未來長期的發展與繁榮。

三、文化轉型的三大通路

文化是無形的，卻有跡可循。當企業在戰略中決定引入AI（人工智能）之後，就緒的企業文化，完全可以遵循這三個方法：

1.數據公開共享，打破數據孤島

打破數據孤島，實際上就是要在企業內部創造一種數據公開共享的文化。

這種公開共享的文化，能確保企業裏的每一個人都可以訪問他們所需要的數據，並且運用這些數據做出更好的決策、采取更有效的行動，為客戶提供更好的體驗。同時，這種公開分享的文化，也能讓企業擁有一個數據驅動型的組織，秉持數據共享和嚴謹的觀念，最終驅動員工之前的協作。

微軟在轉型的過程中，就發現了建立這種公開分享的AI（人工智能）文化的重要性。

微軟在Microsoft推出了一種利用AI來對營銷潛在顧客進行評分的新方法時，通過模型發現了極不可能的結果。那就是當他們查看CRM（客戶關係係統）時，他們的技術人員和銷售人員之間在如何使用數據方麵存在脫節，潛在顧客被錯誤地評為不合格。

微軟很快意識到了這個問題，後來，微軟在企業內部建立了一個協作論壇，將技術專家與銷售人員聚集在其中，共享AI（人工智能）模型的使用方法，還讓銷售人員與技術專家分享哪種類型的數據對他們在對潛在顧客進行評分方麵最有用。

通過這樣的方式，微軟不僅打破了數據孤島，在AI（人工智能）模型上也得到了顯著的改善。

2.鼓勵跨部門/職能協作

鼓勵跨部門/職能協作，實際上就是要在企業內部創建一個包容性的文化環境，鼓勵員工能夠成為AI（人工智能）轉型的一部分，讓所有員工都能願意也有能力跨部門，以一種新的方式與他們以前可能從未共事的人協作。

這種包容性的文化有一個很重要的關鍵詞：賦權。

賦權的基礎是支持：為員工提供空間、資源、安全和支持，以改進他們通過 AI 能夠完成的任務。賦權還要求留出錯誤空間、鼓勵試驗和持續改進、幫助員工獲得所需的知識和技能，當然還包括慶祝和承認成功。

在很多AI（人工智能）轉型中的企業，都會犯下這樣一個錯誤：技術或數據科學家們紙上談兵，做出來的東西並不是前線員工所需要的，導致花費了大量的時間和精力研發的產品，卻無人可用。

但是微軟相信，最好的創意往往來自於員工。在微軟，財務方麵的合規性預測分析工具是由財務團隊的員工開發的，而不是由聘用的數據科學家開發的，因為財務最清楚業務需求。

讓了解業務的人成為轉型過程中的核心，這是微軟一直強調的，而這正是得益於微軟包容的文化。

3.有靈活的領導和管理模式

文化變革主要由領導者發動，在企業數字化轉型的過程中，領導者要同時需要一套合理的治理模型來培養和激勵這種文化。

納德拉在提出微軟全新的企業使命——“予力全球每一人、每一組織成就不凡”（to empower every person and organization on the planet to achieve more）的同時，也在微軟建立了一種全新的文化與領導模式。

他曾在《刷新》中寫道：“對我來說，作為領導者隻有兩件事最為重要。

首先，我們代表的是我們永恒的價值觀，包括多樣性和包容。

第二，我們同情身邊發生的傷害。在微軟，我們努力尋找分歧，慶祝並邀請他們（筆記俠注：同事）。我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性，並渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”

同理心、求知欲、成長型思維，這三個關鍵詞，正是納德拉管理的精髓。

在微軟，園區的很多細節之處都體現了微軟對包容性、同理心等理念的重視。

比如，自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵員工終身學習的文字，電梯門上裝飾著“善於傾聽”的文字，一些戶外樹上也會貼著宣傳計算機與科學聯合教學項目的標誌牌，等等。

正如納德拉所說，“作為領導者，我們必須擁抱我們共同的人性，並渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”

數據是變化的，AI（人工智能）是發展的，業務也是會發生變化的，而這一切，都在要求領導者，在數字化經濟時代，要靈活應對，才能管理好變革。

四、責任意識在文化中植入

世界正在擁抱AI（人工智能），但是我們對AI（人工智能）的未來充滿著不確定性。

隨著AI（人工智能）不斷發展，一方麵，人們越來越相信它有可能為我們的生活帶來可觀的變化；另一方麵，也引發了關於我們想要看到何種未來的複雜而具有挑戰性的問題。

那麼，企業要如何直麵這些問題？

如何設計、構建和使用 人工智能係統來對個人和社會產生積極影響？

如何確保人工智能係統公平對待每個人？

如何才能最好地為新的時代做好準備？

事實上，這一係列問題都在指向同一個答案，那就是每一個企業都要在人工智能的文化中植入責任意識。

在經濟全球化的背景下，責任意識已經成為了企業核心競爭力的重要組成部分，成為繼價格、質量競爭之後衡量企業實力的重要標準之一。責任越大，企業越有可能創造出能夠給人類社會、經濟發展帶來巨大益處的技術和產品。

在應對人工智能帶來的倫理挑戰時，領導者承擔責任和問責是很重要的。

正因為如此，作為AI（人工智能）行業領先者，微軟聯合歐洲工商管理學院（INSEAD）創建微軟人工智能商學院，希望通過自己和卓越的先行者案例，以全麵的課程體係和完備的內容，通過戰略、文化、責任、技術四個維度的方法論，填補商業決策者對於如何利用數字化轉型的知識充電需求，自信引領人工智能時代。