以雲計算為名之微軟生死戰略大逃亡(中)

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上回我們說到微軟在經曆2000年的鼎盛的軟件帝國以後，開始了一段漫長的下坡路。等到2009年的時候，雖然看起來依然是隻老虎，其實已經頗有日薄西山的感覺，所謂生死存亡莫過於此。

而微軟生死存亡的本質問題，則在其consumer市場的發展模式裏。那種幾年一個版本發行，軟硬件聯合讓大家升級的方式，讓微軟賺夠了錢。但是凡事皆有圓滿的時候，軟件亦然，從50分到70分容易。如果軟件已經站上了95分，下一個版本如何開發？

這種後勁不足的開發和盈利模式，在經曆了其成長期，成熟期以後，必然會進入衰弱期。加之微軟從未有第三個盈利之路，足矣媲美Windows和Office。一係列的決策失誤和錯失再錯失，加上這種開發和盈利模式臨近衰退期，原本盛極一時的軟件帝國，也就走到了生死存亡的邊緣。

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為創新而創新

在微軟的所有部門裏，曾經最強勢的當屬Windows，而最睿智的則可能是Office。Office曆來是微軟出傑出領導人和管理者的地方。當然所謂傑出也得看是和誰比。

我想很重要的一個原因是Office這個軟件有著和Windows差不多長的曆史。Office最初是給Mac做的，後來才開始做Windows的版本。再後來Windows的版本越來越大，但是Mac的組一直在。可能很多人都不知道，微軟一度是除蘋果以外全球第二大Mac軟件開發廠商，靠的，就是Office for Mac。

倘若你在Office工作過，看過源代碼，就應該知道這些程序曆史太悠久。所以Office裏麵有專門的OS層，OS層上麵的隻能調用自己的API，不能直接調用Windows的API，因為有可能會有Mac版本的實現。

Office2007推出的時候，最為重要賣點是一個叫做Fluent UI的東西，也就是後世被稱為Ribbon的東西。Office的菜單自Office95和97以後就沒有什麼大變化了。2007年用Ribbon取代菜單，這到底是進步還是退步，可能是見仁見智的問題。但是至少在當年，無數多人恨死了微軟，各種調查都表明Ribbon是個爛東西，學習周期長，不適應等等。

我想簡單分析一下我個人的看法。首先微軟從來都不是以UI見長的公司。倘若推出Ribbon的是蘋果，那我多半相信這是個好東西。以微軟一貫的黑曆史，從來都不會做UI的公司突然英明神武的開始做UI並且做得很牛逼，恐怕和天上掉餡餅沒區別。

另外一個方麵，Office到2007的時候，其實是一個很成熟的產品了，而且大把賺錢啊。在一個很成熟的產品市場裏大把賺錢的情況下，強推一個Ribbon的東西，背後的舉動到底是為什麼？值得我們每個人深思一下。

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不成功的嚐試

有人說，和Windows相比，Office才代表了微軟對軟件開發認識的最高水平。這話我認同。Windows畢竟是一款操作係統，其有著和其他應用軟件截然不同的需求。而Office則是一款從家庭用戶到企業級市場都需要的應用軟件。好的應用軟件需要支持方方麵麵的東西。做好了，其實是非常不容易的。

Office和Windows比起來有一個非常重要的特點，Office團隊發布的東西，相對來說非常的求穩。從這個團隊一貫的曆史來看，其實並未出現過任何讓人大跌眼鏡的舉措。也許不一定多驚豔，但是一定很穩當。

Ribbon的出現，其實是比較反Office傳統風格的。退一萬步講，當初其實也不是大數據思維的年代，談不上Data Driven Decision。所以這個決定其實是腦袋拍出來的。硬推Ribbon的那個女人，後來在微軟Windows部門節節高升。當然Office的人跑去Windows，這個故事是另外一個八卦，Vista失敗，Windows Org被清洗，讓Office的人占領了，領頭的，是另外一個Steve--Steve Sinofsky。這個人一度被認為是接替Ballmer的下一任CEO，但是據說他跑去和Ballmer說了一句你下台讓我來幹吧，然後他自己就下台了。

在我看來，Ribbon之所以會出現，其實是Office遇到了創新危機。Office這個很平穩的軟件，在新的版本裏麵，無法做出耳目一新的東西了。而如果不能做出耳目一新的東西，那就沒辦法兜售新版本給用戶。沒辦法兜售新版本給用戶，就沒有錢賺了。這個邏輯其實非常的簡單。Windows在XP時代就已經遇到了。Office在2007年也必須創新了。

創新的結果我們看到了，Ribbon放出來的時候一片片的反對聲。很多人都罵微軟倒行逆施。而且最開始的時候Office四套件裏麵的Outlook並未趕上工期，Outlook其實是2010年才升級到Ribbon的。不管怎麼樣，有了Ribbon就有了強製大家升級的可能。而讓Ribbon像早年的菜單一樣穩定下來，又需要很多年。這就為Office後續的新版本升級和收錢打開了道路。的確這一搞又是兩三個新版本。

但是我們必須說這次嚐試依然是失敗的。因為它依然沒有解決微軟的盈利模式裏麵最為本質的問題。為了能夠賺到同樣多乃至更多的錢，每三年就必須release一個新版本。新版本要足夠的好，才能夠讓人去買。這個打怪升級模式，是會越來越難的。一定要為創新而創新，也無法擺脫這個怪圈。最後的結果，一定是做無可做，錢沒得賺，公司走下坡路。一旦現金牛都不能擠出現金了，微軟就該關門了。當公司的兩大最重要的部門Windows和Office都遇到同樣問題的時候，作為微軟最高領導人的Steve Ballmer應該也不但是知情而且是著急的。Ribbon的引入，隻是微軟為了延緩這個過程的發生，強製利用了自己壟斷地位的優勢，硬推了一次為創新而創新的舉動。這種舉動，在微軟鼎盛時期當然可以做，不代表可以還可以再。2017年的微軟如果再來一次這種創新，那離自尋死路也不遠了。

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來自noise的啟示

Noise是Bill Gates采訪時候說的五個公司Netscape，Oracle，IBM，Sun，EMC。這個采訪在2000年微軟如日中天的時候。大家來猜一猜，那個年代裏第一大的軟件公司是微軟，第二大的軟件公司是誰？

第二大的軟件公司，不是Noise裏麵任何一家。它是Adobe。那個年代裏Adobe有無數的軟件，各個紅極一時。可能有人不能理解Adobe的強大，想象一下pdf文件格式的普適性，PS這個表示修圖的詞的來源Photoshop，以及那個曾經占據了互聯網幾乎所有視頻相關的東西的Flash。這些都出自Adobe。它和微軟的盈利模式很像，都是做Consumer市場的。就是幾年出一個軟件然後賣賣賣。每次撈一票大的。而所謂的Noise們，尤其是企業級軟件的Oracle在那個年代過得並不是那麼的如意。

我想最大的原因在於consumer市場的軟件相對通用簡單，買的人還多。單價貴利潤高。企業級市場的軟件非常的複雜，而且需要很多定製。市場上的企業級軟體提供商從IBM到Oracle到SAP背後都有無數的Consulting公司活躍。Oracle數據庫又無數的參數給人定製。所謂一千個人心裏有一千個哈姆雷特。一萬個廠商裏跑著一萬個定製的Oracle數據庫和SAP的ERP軟件。企業級軟件的開發和實施都非常的昂貴，在2000年之前這門生意遠沒有消費者身上賺錢容易。

但是企業級軟件市場有一點非常的不同，那就是收費模式。Oracle到今天的收費模式還是按年按CPU來收錢的。其他大大小小的企業級軟件也都是這樣的，比如說SAP, 比如說SAS， 比如說Matlab。等到規模上去以後，企業級軟件市場就是坐地收錢，年年有錢。這些企業之所以願意開發後續的版本，不是因為要出新版本賣錢，而是出於其他產品競爭的壓力。然而不可否認，穩定現金流。這個模式做大了，比微軟的模式要越來越牛逼。

Steve Ballmer是微軟第一個真正重視企業級市場的領導人，在他的帶領下微軟的企業級市場從小到大，很多產品比如說SharePoint，lync之類的雖然名聲不顯，但是大把賺錢。他對企業級軟件市場的理解肯定比很多人都深刻。他對Consumer市場的消亡比誰都清楚。這就是為什麼在2011年的員工大會上，他歇斯裏地的說這個市場要消亡了。至於企業級市場的收錢方式，一種穩定的盈利方式，不需要為創新而創新，卻入印鈔機一般的不斷產生利潤，更是他一直希望的。

但是微軟是很難做到這樣的。這阻力來自於兩方麵。一方麵是內部的文化，三年一次大開發，關係到很多人的利益，升級等等。其次是微軟的企業級軟件其實更像是消費者用的，定製化要求很低，中間商不多也不賺錢。當然有例外，比如說微軟有個產品叫Dynamics，這東西定製化程度就非常的高了。但是畢竟小眾。最後也是最重要的，微軟長期以來把軟件和硬件當做消費品賣。一台機器，裏麵裝了硬件，還有軟件，出錢以後都屬於你了。這就是微軟Adobe這些公司宣傳的模式。Adobe公司的興衰又是一長段曆史，就不在這裏展開了。但是它起碼告訴我們一點，這個軟件入商品的收費模式會涸澤而漁，這是必然的結果。大家都習慣了買的模式，要變成企業級市場那樣交租的模式，不是想變就能變的。這應該是Steve Ballmer很多年來的困擾。盡管在2009年的時候，他似乎已經看到了出路。那需要感謝一個活雷鋒:Google.

2009年的時候Steve Ballmer讓當時微軟Server and Tools的部門開始全力投入雲計算，遇到了一個口頭上說yes實際上陽奉陰違的President。兩年後他忍無可忍的開了這個元老，換上了Satya。有關這段故事，我們下回分解。