從“危機四伏”到“市值第一”，微軟做對了什麼？

5年前，微軟被認為無藥可救，如今怎樣的改變讓它重回巔峰？

作者：姚瓊

來源：培伴服務號

ID：trainingpartner2016

如今的微軟，強勢霸占市值第一之位，市值9557.83億美元，超過蘋果877億美元。

然而，5年前，微軟卻是危機四伏、內外交困，被認為無可救藥，在市場和客戶心中形象跌入冰點。

現在微軟重回巔峰，再次成為最受歡迎的科技公司之一。微軟史詩般的變革，引起了大家廣泛的關注。大家都在尋找產生“偉大”的神奇鑰匙。

任何變革，最重要的是文化重塑

我們回顧那些偉大的變革，都涉及到業務調整和文化重塑兩方麵。

傑克·韋爾奇之GE的“數一數二”戰略

郭士納之IBM的硬件轉向服務

納德拉之Intel的雲計算

……

這些都顯示了業務調整的成功。業務調整，這既是考驗企業領導者的洞察能力，也是考驗那些偉大的企業家的運氣。

但是，並不是所有的選擇都會有好運氣，都會符合時代的節拍，尤其是在這樣一個VUCA的時代，沒有人能預測到結果，就像沒有人能想到特朗普先生會當選美國的總統。

文化重塑，是業務調整的要求。沒有與業務相適應的文化與管理機製，那麼即使您選對了方向，也難達致目標！而且，更重要的是，去建立與這個時代和環境相匹配的文化，以不變去應對萬變，才不會被時代所拋棄！

什麼是企業文化？

我認為，就是組織在實現組織目標和個人在組織內實現個人目標時行為的基本假定。它不是外在的口號，比如有的企業宣稱的“客戶第一”，而實際上我們可能經常是上級優先。

任何變革，最重要的是文化重塑。規模化大生產時代的GE推崇績效至上，新科技革命時代的Intel推崇的創新與合作，都是有順應時代要求的文化。

績效管理影響企業文化，組織是基於分工和合作，而合作是基於個體生存的需要。因此，組織是交織著個體目標與組織目標。

這裏的績效管理，不是書麵東西，而是實質運行的績效管理方式。因為，所有人都是趨利避害的，這是人的本性，不隨意誌與訓導所轉移的。

績效管理，是企業關於人最重要的管理方式，不同的管理方式就會導向不同的行為邏輯認知，就會形成不同的企業文化。

取消強製分布，重視協作

使合作取代競爭

▼變革前：

長期以來，微軟總以激烈的內部競爭著稱。

自從傑克·韋爾奇實現GE崛起，其創造的“活力曲線”被很多企業奉為聖經。鮑爾默執掌時期的員工評級製，會按照固定比例，將員工分為卓越、優秀、普通以及糟糕4大種類。

一位微軟原軟件工程師曾表示：

用成長心態對待員工，鼓勵創新

納德拉鼓勵所有員工要有成長的心態，學會承擔一些責任，當然也包括“在某些時候為員工犯下的錯誤提供保護”。

2016年3月，微軟未來社會體驗實驗室（FUSE）的研究人員發布了一個基於人工智能的聊天工具Tay，能夠以一名18至24歲的美國女子角色用俚語與用戶交談。

一些Twitter用戶發現，如果他們在交談中為Tay灌輸種族主義，性別歧視和其他仇恨言論等內容，那麼這個機器人也會對用戶說同樣的內容。

恰恰微軟沒有考慮到這種情況的出現。一天之內Twitter用戶以惡毒的語言方式與Tay交談了96,000次，將微軟在人工智能領域的公開實驗轉化為恥辱。

但是納德拉為了鼓勵Tay的開發團隊，他專門寫了一封電子郵件： “繼續推，要知道我和你們在一起”。

那年12月，微軟又發布了類似於Tay的聊天機器人了Zo，當然能夠避免出現像Tay那樣的問題。

“以往，我們會花好幾個月或者好幾年才會承認失敗。現在，我們說‘這樣不行’，然後我們馬上進行調整。不過這並不容易。如何才能改變文化使員工不因為犯錯而受罰？我們並不鼓勵失敗，更關注的是從失敗中吸取教訓。”

通過接受“失敗”，微軟員工所承受的壓力似乎比原來減輕了。現在的微軟更加充滿好奇心。其員工對公司在曆史上所扮演的角色更感自豪，目前鼓勵創造性想法的環境也更讓他們受到鼓舞。

納德拉上任CEO後，推行“一個微軟”的理念，創造協作型的辦公氛圍。自2014年起，已有超過2200名舊員工重返微軟。

新科技革命時代，外部環境變成一個“VUCA時代”，應用固定僵化的KPI和強製分布法，越來越不適應環境發展需要。我們要引入敏捷式績效管理，引入OKR這樣的新目標管理工具，賦能員工，發揮員工自驅力和創造性，營造一個良好的文化氛圍。

微軟的成功經曆，並不一定適用所有企業，但它鼓勵員工成長、不斷賦能員工的理念為其他企業帶來啟示：企業想要基業長青，就要為員工創造成長和提升的平台，從而有效幫助企業提升員工能力與組織績效。

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