微軟重回巔峰、華為持續突破背後，正是“第二曲線戰略”

在當前形勢下，找到你自身發展的第二曲線，顯得尤為必要。

文：良實 責任編輯：辛國奇 李靖

幾個月前，《中外管理》雜誌成功舉辦了第二屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會，這在當前浮躁的創業背景和急功近利的商業氛圍下，是一件極有意義的事情。

基業長青是每個企業追求的目標，但真正能實現的企業卻少之又少。基業長青的密碼究竟如何破解，從而實現企業的持續增長？相信有遠見和抱負的企業管理者，都會思索這個終極問題。

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神秘的S曲線

管理思想大師查爾斯・漢迪在《第二曲線——跨越“S型曲線”的二次增長》一書中給出了自己的答案。他指出：任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，企業實現持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線，而這條新的S曲線就是第二曲線。

“第二曲線”理論給企業管理者帶來了很多思考。首先，產品自身存在著一個生命周期（創業期、成長期、成熟期、衰退期），當它達到巔峰之後將不可避免地走向衰退，但企業若在第一曲線到達峰值下降前，盡快尋找到自己的第二曲線，開啟一個新增長周期的話，就找到了持續增長的生命線。

根據企業情況、特點不同，第二曲線可以是各種各樣的形式。中國企業關於“第二曲線”的最佳實踐案例有很多，比如海爾的“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”創客模式，美團的大型O2O生活服務商模式等。

那麼，究竟如何領悟透“第二曲線”？怎樣在你的公司打造“第二曲線”？

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開創“第二曲線”的四種方式

如果從廣義的發展模式來歸納，實現企業基業長青至少有四種方式。即：能力遷移、飛躍式創新、顛覆式創新和多樣化。

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“能力遷移”意即將某一地區或領域內的成功模式推廣複製到新的地區、領域。比如：將產品或服務從國內市場轉向國際市場的典型案例——海航集團，通過收購瑞士空港公司，並購愛爾蘭飛機租賃公司等方式拓展海外業務；又如，從四川簡陽縣一條小街創業開始，海底撈將品牌推廣到北京、上海等一線城市，並開拓至日本、美國等國際市場。

“飛躍式創新”是指原有產品或技術的重大突破或飛躍，最典型的莫過於當前通信技術從4G到5G的躍升。華為從2009年發布首款安卓手機，到今年2月發布折疊屏Mate X手機，通過不斷提升產品設計和性能，占領更多市場份額。在2019年的一季報中，華為手機產品在全球智能手機市場占比上升至15.7%，這一比例可以形象地說成：全球每銷售6台手機，就有1台是華為的。這種“飛躍式創新”“突破式創新”，堪稱楷模——這正是大多數技術公司所追求的。

“顛覆式創新”就是在原產品或服務外，徹底摧毀原來的產品體係，啟動一個新的產品或服務體係。這種創新模式的邏輯起點是：技術的進步超越了需求。用戶追求產品和服務的更高性價比，追求效率、便捷，從而為企業提供了顛覆式創新的機會。有意思的是，顛覆式創新的主角往往不是業內同行，比如：誰能想到微信顛覆了通信運營商的短信，餘額寶某種程度上顛覆掉了傳統銀行的定期存款業務，共享單車顛覆掉了地鐵站旁拉黑活的“殘疾人助力車”——這都是技術並未大突破的情況下，從根本上變換產品及服務，從而超越了傳統行業原來的增長曲線。

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《道德經》有雲：“反者道之動，弱者道之用”，有時，顛覆式創新也可被稱為“弱者的戰略”，是在不得已的情況下為保生存被迫采取的戰略。曆史上毛澤東的《論持久戰》，就是在敵強我弱的特定情勢下，采取的一種偉大戰略，目的是實現革命力量“求存”和抗戰的最終勝利。

還有一種創新模式是“多元化”，也就是“不把雞蛋都放在一個籃子裏”，企業同時生產不同的產品或提供不同的服務，以應對不確定的未來需求，提高抗風險能力。

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玩轉“第二曲線”的三個關鍵點

了解了這麼多，關鍵問題來了，怎樣活學活用第二曲線理論？

第一，要準確把握開啟“第二曲線”的時機。

“第二曲線”是不是啟動越早越好呢？從資源效益的最大化來看，並非如此。首先，企業原有的曲線還沒有走到峰值，若早早啟動“第二曲線”，勢必會占用企業資源、成本，從而會影響“第一曲線”的發展，甚至放棄原本的明星產品和市場，進而影響企業的現有收益。其次，“第二曲線”開啟的前期是下滑的，也就是說要持續加大投入，才能確保“第二曲線”的發展，所以隻有在“第一曲線”即將到達峰值之前，才是開啟“第二曲線”的最佳時機。若“第一曲線”走向衰落時再開啟“第二曲線”，那麼同樣會因為資源（資金、人力、時間）的投入不足，影響“第二曲線”的增長，喪失發展的先機。

所以，“第二曲線”的啟動時機關係到“第二曲線”的成敗，而啟動的最佳時機就是在到達頂峰之前的臨界狀態。

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如何適時啟動“第二曲線”，需要對機會做出正確判斷。一般可以參考以下幾個維度：一是科學技術層麵，有重大技術突破或重大技術轉入應用時，就是一個關鍵節點。如5G通信技術的商用，就為萬物互聯、無人駕駛、遠程醫療等提供了技術支撐。二是社會層麵的變化，如中國目前正步入老齡化社會，生育政策的變化會帶來不少商機。三是市場經濟層麵，如出現經濟周期階段性的波動，某產品供給過剩或金融市場動蕩。四是企業自身內部的參照指標，需要指出的是，經營指標由於其真實反映的延後性，所以不應作為曲線峰值的判斷標準。

第二，要找到“第二曲線”的立足點。即：找到公司自身的“第一性原理”或者找到公司“第一條曲線”的成功之處。

這裏的第一性原理是指在不參照經驗或其他因素情況下，直接從事物最本源出發，回歸事物本質去思考企業最基礎的要素。第一性原理往往可以被抽象成使命、願景和價值觀，並不斷迭代。微軟CEO薩提亞·納德拉在他的著作《刷新：重新發現商業與未來》中寫道：比爾·蓋茨創立微軟的願景是讓每個家庭都擁有一台好用的電腦，如今這個願景早已實現，但是科技發展日新月異，偉大的成就已成過往。微軟的“刷新“，也就是運用第一性原理回歸其本質，梳理企業基礎資源，最終提出“雲為先，賦能他人”的願景，實現了“第二曲線”的引領，重回巔峰。

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隻有“第一曲線”是成功的，才能把核心競爭力遷移到“第二曲線”。如海底撈，從四張桌子起家，到在北京、上海等國內一二線城市開店，再到進軍韓國、日本、美國等城市，並於2018年在香港上市，海底撈將成功的經營模式遷移到了多個市場，其物超所值的服務正是贏得客戶的核心競爭力。

升級曲線一般是大型企業所采取的方式，如華為公司，1987年創立於廣東深圳，從前期的代理銷售轉型為自主研發，2012年華為成為全球第一的通訊設備供應商，直至現在5G通信技術一騎絕塵。伴隨著通信技術的不斷更新迭代，華為公司持續依靠強大的科研投入，第一時間把握社會、行業、科技和基礎研究層麵的突破，把未來掌握在自己手中，其發張壯大的過程，就是不斷開啟“第二曲線”的過程。

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所以，請企業管理者切記，“第二曲線”的基礎是“第一曲線”的核心能力。“第二曲線”不是憑空而來的，一定是從“第一曲線”中成長出來的。

第三，企業或組織應該促進“第二曲線”的生長。如何促進？筆者認為可以從以下三個方麵切入：

一，植入土壤。企業要創新，核心是要有創新者生存的土壤，要建立一套創新、容錯的機製，正視人才的冗餘，鼓勵多樣性的創新。

二，建立製度。要建立保障第二曲線“活下去”的製度，往往“第二曲線啟動初期很少能直接盈利，所以要適時把資本、人才等資源傾斜注入，保證“第二曲線活下來，從而實現倍速增長。比如：當下大熱的抖音，就是一個“投入”出來的案例：在今日頭條發展趨穩的情況下，北京字節跳動科技有限公司全力推動了短視頻產品的發展，並在2017年10億美元收購北美音樂短視頻社交平台Musical.ly，將之與抖音合並，抖音的輝煌是典型“養”出來的第二曲線。

三，靈活的組織。目標、投入明確後，實現方式是關鍵，決定著“第二曲線”是否能迅速長大。如隊伍要以專門的小團隊為主，果敢靈活，發現問題迅速修正或迭代。如騰訊的微信，就是由深圳部門之外的廣州研發中心張小龍團隊打造，正是這一小而精悍的組織，全權負責無需過多“請示”，最終將微信產品不斷升級和迭代，打造成10億用戶數量級的萬能APP。

琢磨下你的“第一曲線”，探索下在此基礎之上、未來可能的“第二曲線”吧，當你的“第N曲線”出現時，基業長青將不再是口號和夢想。