深度複盤微軟變革（1/3）|刷新：微軟的使命

據統計，75%的企業轉型都會以失敗告終，更何況是微軟這樣的巨頭。

但近兩年，微軟市值一度逼近萬億美元。

這頭大象，究竟是如何翩翩起舞的呢？

我們用三篇文章，分別從“使命、戰略、文化”這三個角度，來深入分析。

第一篇，我們從使命談起——

很多人覺得使命、願景、價值觀，是在打雞血、忽悠人，但看完微軟你會發現，一個企業更新了使命後，真的會整個煥然一新。

薩提亞在新書《刷新》裏談到：“當我1992年加入微軟時，我們習慣於談論微軟的使命——讓每個家庭的每張桌子上都有一台電腦。但在上世紀90年代末，至少在發達國家，我們就已經完成了該目標。已經完成了的使命，為什麼還要在提呢？蓋茨對微軟使命的定義，在邏輯上存在一個極限點/失速點。而我們並沒有考慮一旦目標達成，公司接下來的發展方向。”

為什麼鮑爾默失敗，就是因為他身處移動時代，卻仍然背負著PC時代的使命。

如果拿收入和利潤來衡量，鮑爾默相當成功，營收增長四倍，利潤上漲十倍，Windows係統占據PC的90%以上份額。

但是，他Miss了移動計算和雲計算的最佳時機。

平板電腦隻有4.5%的市場份額，搜索領域隻有5%，MSN失敗並退出市場。而且因為全球PC遭遇極限點，Windows也遇到天花板。請注意，如果整個行業遭遇極限點，行業裏麵的任何公司或者個體的努力，很難有效。

微軟市值變化

即使在微軟工作的最後一年，鮑爾默依然在說，在微軟沒有什麼比Windows更重要。強調“一處開發，處處運行”，無論是PC還是移動。

當時的微軟，滋生了一種封閉、傲慢、反協作的企業文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，卻在一點點侵蝕微軟創新的根基，這才是變革的主要矛盾。

當一個企業麵臨非連續性轉折時，企業的使命、願景、價值觀，也就是整個心智模式，必須和所處的生存結構達成邏輯自洽，才有可能帶來重生。

而這，就是薩提亞變革的核心理念——

刷新（hit refresh）：重新發現商業與未來。

薩提亞新書封麵

作為一個不折不扣的內部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務是重新開始，像刷新瀏覽器加載新頁麵一樣，刷新微軟的新一頁，推動微軟的重生。每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。

薩提亞認為：“一個公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什麼？它是一種最自然的表露、內心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什麼的？我們為什麼而存在？”

接著，他繼續分析，蓋茨提出開發個人電腦時，背後的動因是什麼？

為了他人賦能，幫助別人成功。

就這樣，薩提亞重新定義了微軟的使命——

我們必須重新發現微軟的靈魂，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱隻有微軟才能帶給世界的東西。在“移動為先、雲為先”的世界裏，微軟是提供生產力和平台的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡……我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。

微軟的全新使命

通過使命來激發變革，遠勝於嫉妒和競爭。

通過嫉妒心激發改變可能會容易些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone和iPad，或者可以嫉妒穀歌開發的低成本安卓手機和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導向的，而不是內部驅動的。所以我知道，嫉妒不會讓我們在真正重生的路上走太遠。

我們也可以通過競爭熱情實現自我激勵。微軟一向擅長集中力量發起衝鋒。媒體喜歡看到這種局麵，但我不喜歡。我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實現領先，而不是通過嫉妒或好鬥。

好，說完了使命，我們接下來，

用另外兩篇文章來繼續談微軟的“戰略與文化變革”。