微軟MSN為啥輸給騰訊QQ？——產品研發戰略（連載11）

1998年在騰訊QQ在出生的時候就麵臨了三個競爭對手，在多次摸索盈利模式的時候，嚐試注冊收費，一下子冒出了20多個對手，最多的時候有200多個，尤其是麵對軟件巨頭微軟的MSN，騰訊是如何迎戰巨頭微軟？

在騰訊2004年香港上市後，微軟也看到社交聊天軟件的巨大市場，準備大力推動整個產品，2005年到2006年的微軟公司請了一個非常貴的谘詢公司給微軟公司MSN部門做戰略規劃。谘詢顧問提出的建議是：

微軟隻有一個品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌。

基於這個邏輯，後來MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產品線大概有兩年處於停滯狀態，去改UI和理念。關鍵問題是——

不是以用戶體驗為目標的，而是以所謂的品牌一致性為目標。

到了2010年的時候，MSN的市場份額急劇下滑，並最終推出市場。一個錯誤的決策，證明它的錯誤用了5年時間。

以產品研發見長的騰訊又是另外一種文化，騰訊在對待產品上有一種自下而上的環境和氛圍。

騰訊在內部討論事情的時候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老板叫板，這種氛圍很關鍵。像微信張小龍敢持續對老板說“NO”。微信上好幾個產品特性，即使老板施壓，也不會改變微信的用戶核心交互和視覺選擇。

最終大家要講理由，為什麼這個不能改，那個能改。在每一個理由裏，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間裏就充斥著理性，而不是權威和職務，這個挺重要的。

我參與投資的牛商網，是國內營銷型網站的標準製定者，在過去投入過千萬、曆時近兩年研發網站建站平台，從而形成商業模式的升級。

在研發的過程中走過不少的彎路，有研發團隊搭建、研發模式，還有產品戰略，終於在今年4月上線。在總結這些經驗的過程中，研發部提出一個方案，我聽了之後感覺非常好，我總結成一句話——

也就是研發戰略方向從服務內部用戶到服務外部用戶，也是網絡營銷的終端客戶、企業，通過多產品組合逐漸搭建成一個網絡營銷服務平台，達成商業模式的轉型升級，實現牛商網的願景——

華為任正非說：讓聽見炮聲的人決策。如果大公司對方法論和格局的判斷，不是交給實際做產品的同事，當他們的聲音不能被聽到的時候，而是自上而下去強推，會發生什麼？就是災難性的結果。

我們傳統企業麵對互聯網轉型，不隻是是渠道、工具的增加，而是要思維模式的升級——

讓聽到客戶的聲音的人決策吧。

參考閱讀

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【宋子曰】馬雲咋整合一幫聰明人成為市值最大公司？（連載9）

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