揭秘微軟掌門人納德拉, 看他是如何用3年時間重塑微軟的(下)

編者按：Satya Nadella剛接手時的微軟可以說是一個日漸沒落的帝國，但在他執掌微軟的3年半時間裏，微軟在多個領域內可謂是百花綻放，股價更是屢創新高，公司市值在3年半裏增加了2500億美元，重回世界之巔。Nadella究竟是如何帶領微軟一步步走出困境、再創輝煌的？本文將為你深度揭秘Nadella的重塑微軟之路。因文章較長，為方便閱讀，分為上 下兩篇。

《揭秘微軟掌門人Satya Nadella，看他是如何用3年時間重塑微軟的（上）》

低調卻果斷的做事風格，帶領微軟從封閉的生態係統慢慢走向開放

微軟將Nadella接任CEO視為重新向世人展現自己的一個機會。“在Ballmer執掌微軟的時代，很多時候你去參加微軟舉辦的活動，都會發現活動場地會懸掛大大的微軟橫幅和logo、開著炫目的燈光、播放著喧鬧的音樂。但這並不符合Nadella的風格和做法。” Steve Clayton說道。Clayton是微軟的首席故事官，主要負責講述微軟內外部的故事，從而轉變用戶對微軟的看法。

在晉升為微軟CEO的8周後，Nadella在舊金山舉行的一場有目的的低調的記者發布會上首次以微軟CEO的身份公開亮相。整個會場沒有任何宣傳性的介紹。他穿著黑色的衣服，戴著厚實的黑框眼鏡，熱情而冷靜。這和高調激情的Ballmer形成了鮮明對比。Nadella在這次會議上引用了著名詩人T.S. Eliot的詩：“你應該不停地探索，在所有探索的最後，你到達了你開始的地方，並且第一次認識這個地方。”

在這次發布會上，Nadella發布了iPad版Office軟件的第一個版本。這對於微軟而言意味著一個全新的時代開啟了，盡管這個Office軟件在Nadella執掌微軟前就已經在開發中了。“我們不會告訴大家，隻使用我們自己的設備。”納德拉告訴我，這裏的設備指的是微軟的Surface平板電腦和其他Windows設備。微軟長期以來一直致力於控製自己的生態係統。在為Windows設備發布觸屏友好版的Office之前，微軟就率先發布iPad版的Word、Excel和PowerPoint，這表明微軟正在向一個全新的方向進發。

“Nadella正在將微軟帶入了一個更加開放和集成的計算環境中，為微軟帶來了一種全新的外交方式。” Scott MaNealy說道。Scott是微軟20世紀20年代最重要的競爭對手Sun Microsystems的聯合創始人和前CEO。

（Nadella是非常看重HoloLens這個研究項目的，因為他對增強現實可能是計算的未來的想法持開放態度）

在Nadell 2014年從高通挖來了Peggy Johnson後，這更證實了這一點。Jognson在微軟的職位是業務發展執行副總裁，他的主要工作就是加強微軟與矽穀的聯係，與被微軟在過去視為競爭對手的一些公司進行合作，如Box何Dropbox。“Nadella已經養成了定期訪問矽穀的習慣，這在微軟曆任CEO裏並不常見。Nadella也希望我能多走出去，到外麵多看看，多與外界建立聯係和合作。” Jognson說道。在Johnson的努力下，那些過去隻會選擇AWS雲服務的創業公司開始轉向Azure。盡管Azure還在追趕AWS中，但已經取得了不錯的成績，在上個季度，Azure的營收增長率高達93%。

Nadella還更新了微軟的使命宣言。Bill Gates當年給微軟製定的使命宣言是：“讓每一張辦公桌和每個家庭都能擁有一台電腦。” Nadella製定的新的使命宣言是：“讓地球上的每一個人和每一個組織都能夠獲得更多。” 為了踐行這個新使命，他開始努力重新振興公司。從此，微軟在每一種新技術趨勢中的嚐試都很難成功的日子將一去不去了。Nadella開始將資源主要投入到那些雄心勃勃的戰略型產品上，如Surface何HoloLens，減少在無法產生大的影響的項目上的投入，如類似Fitbit的微軟手環。

Nadella將Ballmer斥資70億美元收購諾基亞移動手機業務視為是一個失敗，於是果斷決定裁員2萬人，其中大部分來自諾基亞手機部門。微軟並沒有將Windows像保護傘一樣緊緊抱著不鬆手，到目前為止，微軟已經發布了超過100款iOS應用，甚至開始擁抱開源的Windows競爭對手Linux。2016年11月17日，在微軟的Connect 開發者大會上，微軟宣布加入 Linux 基金會並成為白金會員，可謂是二十年恩仇一笑泯。要知道，Ballmer曾將Linux看作是“癌症”。

在Nadella的操刀下，微軟以260億美元的價格收購了LinkedIn。微軟的這一舉動受到了投資人的廣泛歡迎。將LinkedIn5億職場用戶與8500萬Office 365用戶結合起來，這就為微軟提供了一個強大的數據寶藏，並從這些數據中挖掘有價值的信息，這是Facebook社交網絡和Google的搜索引擎都無法擁有的。今年1月，微軟還收購了一家名為Maluuba的熱門創業公司，該公司的技術可以用來分析用戶的數據。Nadella並沒有因為這些大動作和取得的成就沾沾自喜。“當每個人都在為你慶祝的時候，也是你最應該感到害怕的時候。” Nadella這樣說道。

在全公司提倡“成長型思維”，相信每個人都是可以通過努力不斷成長

納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學教授Carol Dweck寫的一本名為《思維模式》的書的影響。這本書中提出了兩種思維模式：固定型思維模式和成長型思維模式。

在那些有固定型思維模式的人看來，成功來源於證明你自己有多棒。努力是一個不好的預兆，因為假如你需要努力嚐試新東西，還要不斷地問問題，如果嚐試失敗了，那顯然說明你不夠優秀，也會讓你感到尷尬。而當這些人找到了自己能夠做好的事情時，他們就會想著重複做這件事，以顯示自己對這東西有多麼在行。

而在那些有成長型思維模式的人看來，成功來源於成長，而這當中的精髓就是努力——因為隻有努力才會成長。當他們對某件事情已經非常擅長的時候，就會把它放在一邊，並繼續找那些更有挑戰性的事情，這樣來保持持續地成長。

具有固定型思維模式的人會在自己不犯錯誤的時候覺得自己很聰明，而有成長型思維模式的人會在自己為某件事苦苦掙紮，並最終找到解決方案時覺得自己很聰明。

當事情不順利的時候，擁有固定型思維的人會埋怨整個世界，而擁有成長型思維的人會想著如何改變自己。前者會害怕努力地去嚐試，因為一旦他們失敗了，就說明他們是一個失敗的人，而後者永遠不會懼怕嚐試。

在Nadella晉升為微軟CEO之前，他的妻子Anu就推薦他讀《思維模式》這本書。他們發現書中的理論對於作為父母的他們是很有指導作用的。擔任微軟CEO後，Nadella開始將書中的理論應用到公司管理中。微軟之前擁有的思維模式是典型的固定型思維模式，正如創意策略分析師Carolina Milanesi所總結的：“所有東西都必須在Windows平台上運行，我們絕不會開發一個在另一個平台上運行得很好的產品。”

晉升為微軟CEO後，Nadella為微軟員工起草了一個新的宣言，為此他專門請教了Dweck，並且采用了她書中的理論。“我們需要一個能夠讓我們不斷更新的企業文化。” Nadella說道。在Dweck看來，微軟是一個對新知識非常渴望的龐大組織，並讚揚了納德拉在這方麵的以身作則。“我們發現雖然很多公司的領導嘴裏都宣揚成長型思維，但卻不落實到實際行動中。其實要掌握並實施它並不容易，尤其是在一個堅信人的能力是先天確定的科學家文化中更是如此。” Dweck說道。

Nadella承認，有些微軟的管理人員誤解了固定型思維和成長型思維的概念，把它們看作是不可改變的人格特征，認為擁有固定型思維的人永遠無法變成積極的、具有成長型思維的人。他說，有些同事甚至試圖將他們的團隊成員分成這兩類。不過他相信大部分同事是真正理解了這兩套思維模式的。“在微軟，大家被成長型思維鼓舞並不是因為Nadella本人，而是因為成長型思維能夠讓他們變成更好的父母、更好的合作夥伴和同事。”Nadella說道。

鼓勵員工創新，允許員工犯錯，將敢於直麵錯誤視為一種優勢

Nadella表示，鼓勵所有員工都變成具有成長型思維的人會讓你背負一定的責任，包括當某人在某些時候做錯了什麼事的時候，你需要給他們做掩護，允許他們犯錯。2016年3月份，微軟未來社交體驗(FUSE)實驗室的研究人員揭開了Tay的麵紗，這是一個基於人工智能的聊天機器人，主要麵向18至24歲美國人，希望通過休閑而有趣的對話去娛樂用戶。但是，當Tay開始和人類聊天後，不到24小時，她就被“教壞”了，成為一個集反猶太人、性別歧視、種族歧視於一身的“不良少女”。這是微軟沒有考慮到的。微軟不得不為此進行道歉，並將Tay緊急下線，對其進行改進。“Tay在早上剛上線時，一切感覺都很美好，但到了晚上，就發現大事不妙了。”微軟未來社交體驗(FUSE)實驗室總經理Lili Cheng說道。

（Lili Cheng是微軟未來社交體驗(FUSE)實驗室總經理，Nadella鼓勵她去做各種冒險嚐試，出現問題及時改進就行）

“Nadella人真是太好了，對於Tay出現的問題，他專門寫了一封郵件說：‘要繼續嚐試和推進，要知道我是站在你這邊的。’” Cheng微笑著回憶Nadella對Tay事件的反應。在Nadella的鼓勵下，他們確實繼續嚐試和推進這項工作了。當年12月，微軟推出了一款和Tay類似的聊天機器人Zo，吸取了Tay的教訓後，Zo被設計得不像Tay那麼容易被人教壞。

在上任僅僅8個月後，Nadella自己犯了一個錯誤。在一年一度的"格雷絲. 霍普計算機女性峰會"上，Nadella應邀參加了一個問答環節，他在一個問答中表示：科技行業的女性應該放棄尋求加薪的要求，要相信體製會給予他們適當的獎勵。Nadella的這段被認為是歧視女性的言論引起了軒然大波。

Nadella意識到了自己的犯的這個錯誤，並在第二天公開表示道歉。“我在峰會上對那個問題的回答是完全錯誤的，那是一個來自一個享有特權的人的毫無意義的答案。”Nadella在給微軟員工發的郵件中這樣說道。

鼓勵大家勇於麵對自身存在的偏見，要有同一顆同理心、包容心

Nadella在這方麵做的工作遠不止是自我批評，他還勇於探索自己可能存在的偏見，並鼓勵微軟的管理層也這樣做。“因為Nadella的做法，我對他更加忠誠了，他不責備任何人，他會親自擔負起責任。他會麵向公司所有人說：‘我們需要繼續學習，這樣我們才能變得更加明智。’”微軟的首席人力官Kathleen Hogan說道。

正是因為Nadella鼓勵大家與自己的偏見做鬥爭，微軟變得更強大了。一位微軟老人告訴我，微軟加強了公司內部信息傳遞，鼓勵員工尊重多樣性，並與他們沒有意識到的偏見進行鬥爭。Nadella用實際行動給大家樹立了一個榜樣：我們每個人都會犯錯，但我們可以從中學習，從而做得更好。

Nadell和Hogan努力改變微軟思維模式的做法已經在公司內慢慢沉澱了下來，在公司總部和其它地方的牆上都掛著一些這方麵的格言警句，例如，“為74億用戶設計產品是從為一個用戶設計產品開始的”，“要想更好地觀察世界，要通過窗戶去觀察，而不是通過鏡子”。在公司園區的很多細節之處都體現了公司對包容性、同理心等理念的重視。公司自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵員工終身學習的文字，電梯門上裝飾著“善於傾聽”的文字，一些戶外樹上也會貼著宣傳計算機與科學聯合教學項目的標誌牌，等等。

你不必做一個絕望的憤世嫉俗者，懷疑在一個擁有超過12萬名員工的公司裏，通過上麵那些標識牌和杯子等小地方的改進是否真能改變人們的行為方式。然而在Nadella看來，所做的所有這些努力與其說是對員工的再教育，不如說是激發一直存在於人們內心的同理心。“這隻是一個你能否喚起它、表達它的問題。” Nadella說道。

微軟員工現在表達這種同理心的地方之一是一年一度的黑客馬拉鬆。這是Nadella發起的作為OneWeek這個公司傳統活動的一部分。在前四次黑客馬拉鬆中，共有來自美國、中國、印度、以色列等國家的18000名參與者參加了黑客馬拉鬆。

在黑客馬拉鬆上，微軟員工們聚集在一起探討他們的項目，尋找靈感，觀看最新的微軟產品演示，參加社區誌願活動並慶祝他們的成就。

很多參加黑客馬拉鬆團隊都會利用嚐試利用一些尖端技術幫助需要幫助的人，例如有一個團隊的項目是為了幫助戰亂地區的難民與其在全球各地流離失所的家人團聚。這個項目本身是一款移動應用，通過數家社交媒體及微軟雲計算平台來收集大量數據，並將整合的資料反饋給那些幫助難民尋找親人的救援人員。還有的參賽團隊試圖利用HoloLens幫助陣攣性肌張力障礙患者的腦功能恢複正常，他們通過增強現實訓練患者，或許能通過更多地控製身體來克服障礙。

Nadella曾說過：對於作為領導者的我而言，有兩件事是真正重要的，一是我們要堅持我們永恒的價值觀，其中就包括多樣化和包容性；二是對身邊發生的一些傷害要懷有一個同情心、同理心。在微軟，我們努力尋找多樣化的東西，並讚美它們。我們的成長型思維文化要求我們真正理解其他人的感受。總之，我們必須擁抱我們共同的人性，並竭盡全力為所有人創造一個充滿尊重、同理心和機遇的社會。

編譯組出品。編輯：郝鵬程。