劇變中的GE和微軟丨王道與霸道之爭

說起韋爾奇最偉大的成就莫過於通用電氣上世紀八十年代開始的一係列變革措施，帶領那時的通用電氣一躍成為世界上市值最高的企業，韋爾奇通過大量戰略、戰術上的變革使得已經年過百歲的通用電氣重新煥發了新機。

熟悉上世紀八十年代之後整體環境的人可能知道，那個時候全球化這個概念逐漸走向舞台。通用電氣作為最早一批成為大型成功企業的公司之一，麵臨著諸多管理上的問題。這裏講一個小插曲，在通用電氣裏有一套完整的繼承人選拔計劃。選中韋爾奇的CEO瓊斯在位隻有9年時間，然而從他繼任的第二年開始，便開始了選拔CEO的整個流程。這也是通用電氣能夠基業長青的一個秘訣之一。

我們且從組織結構變革的角度來闡述一下通用電氣的變革。韋爾奇接任之後，麵臨著全球化帶來的機遇，通用電氣自身實在是反應太過遲緩。於是韋爾奇通過群策群力、消減層級等做法加快了組織內信息流通的速度。為什麼要這麼做呢？其實對於組織來說，管理學家阿爾弗雷德·錢德勒說過，組織其實就是：“管理機構與負責人之間權力和溝通的路線；以及通過這些權力路徑和溝通路線所傳遞的信息和數據。”所以說，這種組織結構上的優化是為了讓信息的傳遞速度更快，讓組織更加靈活。

許多在一線的員工可能擁有著決策者無法掌握的信息，舉一個非常直白的例子，比如一個員工去幫領導采購水果，重量、大小這些可以量化的信息都是非常容易傳遞的，但是水果是不是甜，到底有多甜這些信息是無法被傳遞的。那麼這個時候就涉及到組織設計中的授權問題，領導完全可以說你看著買，也就是員工憑借著自己經驗和能力來判斷這個水果到底多甜比較好。

在企業管理中，相同的問題時有發生，不少工作的信息是隻有在一線工作的人才能夠獲取到的，並且由於種種因素導致該信息無法順利的傳達給做出決策的人，這時候分權的概念就會被提出。根據管理經驗主義學派中權變理論（Contingency Theory）的概念，認為行業競爭越激烈時分權是越好的（當然，這裏單純隻從組織結構的角度去討論這個問題）。

這也是為什麼在通用電氣改革後期推出的包括：組織無邊界化、群策群力等。但是值得注意的是1990年左右韋爾奇才提出了這些措施。在尤裏奇出版的《通用電氣模式（The GE Work-out）》中，1988年，韋爾奇說整個通用電氣的“硬件”改革已經完成，剩下的是“軟件”上的一些變革。這些分權的舉措都是處於改革“軟件”時期才誕生的，其實在改革通用電氣“硬件”的“劇變期”裏，通用電氣是用的一種集權的手段。

韋爾奇曾經毅然決然地砍掉了當時看起來還不錯，但是排不進行業前兩名的業務，為的就是扶持醫療業務。事實證明，他的這項決策無比正確，現在醫療這個板塊仍然是通用電氣的核心產業之一。這並不是說當時的競爭環境不激烈，反而是非常激烈帶來的後果。當企業在動蕩的劇變期時，可能集權帶來的效果會更好，因為整個組織的決策盡可能的集中在一個人手中。不單單是通用電氣，許多優秀的企業在崛起之時都有著CEO/創始人孤注一擲成功的例子，比如蘋果、微軟、皮克斯、Netflix、Airbnb等等。這些例子都可以看出當企業處在非常動蕩的劇變期中，需要管理者更加的集權以把整個組織都朝著一個方向前進。

2000年1月，鮑爾默成為微軟的CEO，那一天股價上漲9%。然而，從此之後微軟便開始了持續十年的市值縮水。鮑爾默上台之前，微軟的組織結構如下圖所示，采用的是一種更加偏向於集權的直線職能製的組織架構，直到2010年才變成了以產品為中心的事業部製。

然而在2000年之後，整個世界由於科技的快速發展，可以說是所有的企業都進入到劇變期。大量的企業在這十年間崛起，比如穀歌、蘋果、Facebook、阿裏巴巴、騰訊等等。然而，那個時期的微軟在鮑爾默的帶領下似乎越來越集權。如果仔細觀察1998年後微軟推出產品的時間線可以發現，無論是與iPod競爭的Zune、與PS2競爭的Xbox、與穀歌競爭的必應搜索引擎、與亞馬遜AWS競爭的Azure、以及與移動市場失之交臂的Windows Phone等等，都是在市場已經被搶占的情況下才緩緩的推出了自己的競爭產品。這一切都源於鮑爾默的思想：不做不被市場認可的業務。這也是為什麼這個看起來很親民、非常有活力、愛做誇張肢體動作的CEO並不被微軟員工愛戴的原因之一。

上圖是目前在納德拉帶領下的組織結構，可以看的出來，現在的組織結構更加注重研發，把所有產品的工程師列成一個大的類別直接由納德拉管理。事實也證明納德拉通過一係列的變革帶領微軟成功重回巔峰，前幾天更是市值達到7500億美元，直逼蘋果。

其實，在企業的發展中，變革是必須的，劇變也是必須的。所以我們推薦可以從集權還是分權，以及企業處於劇變期還是變革期這兩個維度去觀察一個組織的健康與否。通過這些案例以及格雷納的理論，我們認為，在變革期企業更加適合分權的措施來保證企業擁有一定的活力以及創新能力以此應對市場的變化；而在劇烈變革的時期，需要管理者保有更加集權的控製手段來保證在劇烈變革下企業的生命力。同時通過通用電氣的案例我們了解到，在硬件變革完成之後，需要逐漸從集權走向分權的路線，所以這是一個需要不斷動態調整的體係。

互動問題：大家認為一個企業進入劇變期的標誌是什麼？

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