渠道轉型？看看微軟是怎麼做的！

渠道轉型，一個沒有邊際、沒有結論的大話題。

坐而論道、盡述觀點，不免空談，還是拿實際的案例說話，看看“別人家”是怎麼做的！

微軟渠道合作夥伴的新稱呼——CSP（Cloud Service Provider），大家都已經很熟悉，其意為“雲服務實施商”。

名正言順行必果。這個稱謂的轉變之下，有什麼實質性的內涵調整呢？

鄭弘亦，微軟大中華區Office產品總經理。

她強調：其一，渠道要更好地滿足客戶個性化的服務需求；其二，渠道不能過於關注短期營業額。

在以往“賣許可”的模式中，客戶拿到產品之後，整個銷售環節即告結束。至於客戶是否去用了、怎麼用的、用的效果如何，似乎不用關心太多。

而在雲時代的訂閱模式下，客戶可以隨時訂閱或者取消，也可以隨時增訂或減訂，擁有完全的自主權，客戶的整體使用體驗就成為決定性的因素，如果這個月用得不好，下個月沒準就不買了。

而渠道的工作重心，要從執行總部銷售方案和維護客戶關係，轉而為客戶打造定製化服務的能力以及從服務中賺取回報的能力。具體來說，就是渠道要幫助客戶設計方案，完成部署和培訓，令客戶能夠有持續良好的使用體驗，同時要做好售後維護。

如果有較強的技術能力，最好能基於微軟的產品及技術，開發更多具有行業特性的解決方案，這樣客戶就可以享受到更優質的整體服務價值。而渠道夥伴自身，也能實現收益的最大化。

鄭弘亦給出的建議很細致——渠道夥伴在跟隨廠商進行轉型的過程中，需要積極去定位、去布局、去思考，定位在哪個行業、哪些產品，要做什麼樣的服務，要給客戶提供怎樣的額外增值服務，如何給客戶做好售後服務等等內容，都應該有一個體係化的構成。

“先做好定位，再做相應的企業架構調整，從而推動企業在雲轉型過程中抓住商機。”

現在看來，微軟的渠道合作夥伴可以做以下三種類型的業務：

一是仍沿用多年以來的老套路，一錘子買賣式的“賣許可”——很明顯，此舉幾乎沒有未來；二是轉向“訂閱”，即“賣服務”——順應SaaS大勢，前途尚可；三是業務模式轉向“應用開發”，即鄭弘亦談到的“基於微軟的產品及技術，去開發更多更有行業特征的解決方案，帶給客戶更多的整體服務價值”。

不同實力、不同發展階段的渠道夥伴，自有各自選擇。

細數當下主流的軟件廠商，提供SaaS已近乎是標配，渠道夥伴做好這項工作，也僅僅是分內之事。而“應用開發”這一模式無限光明，是渠道夥伴成功轉型、掙取更高利潤的目標所在，這也是微軟積極推崇、引導的康莊之路。

越過山丘，沒想到是人頭攢動——雲市場發展之快速、競爭之激烈，遠超我們想象。但這就是大勢、方向，唯有順應、緊跟。

其實，從微軟的戰略角度來看，微軟的很多產品包括Windows、Office、Azure、Dynamics等都是世界級的平台化產品，而非最終成品，所有組件上的各種功能都有開發端口，合作夥伴可以通過這些端口去開發相應的解決方案。

鄭弘亦拿自己負責的Office業務做例，“我們的開發端口稱為Office Graph，也就是給開發人員提供的一個接口、開發平台，在其上可以非常容易地調用Office中的各種功能，操作簡便且免費使用。”

她介紹了一個實際案例：

微軟的一位合作夥伴“法大大”，主營業務是做電子合同。本來該公司已經有著很完整的解決方案，後來發現和Office 365進行整合有更明顯的好處——在做電子文檔簽名和審核的過程中，與微軟Office 365的在線編輯功能進行整合，不僅實現簽名功能，還能夠修改文件以及記錄每一次修改，並將全過程存儲到OneDrive上。

這樣一來，法大大的方案與微軟Office 365進行充分整合後，其電子文檔、合同簽署這樣的流程，就可以集合編輯、存儲和修改跟蹤等多項功能，更為強大，帶給客戶更進一步的使用體驗，從而實現增值。

基於微軟產品比如Office 365，開發各種解決方案的空間非常廣闊，包括渠道管理方案，實施成本都很低。“前提是合作夥伴要清楚自己的定位，擅長哪個行業、技術長處是什麼、客戶在哪裏，接著去分析和判斷客戶具體的需求，再結合微軟的產品和技術，開發出對應的解決方案。”

微軟全球有超過64000個合作夥伴，每個月仍會有6000個新增量。微軟95%的業務，都是基於合作夥伴產生而來。

渠道管理平台，也不需要非常複雜和高深的技術方案。

“所謂技術的大眾化，就是一家幾十人的中小企業，都可以使用世界500強的經銷商協同平台來提升渠道效率。”鄭弘亦補充說，“花錢不多，關鍵還是要花點心思。”

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