IT外包分享：微軟轉型，教會上海藍盟什麼？

今天上午藍盟的一個戰略會議，會議涉及公司四方麵業務，公司主要管理人員和骨幹一起，藍盟創始人夏大大談了一上午，雖然會議是要談戰略方向，但我更感覺夏大大談的是文化轉變。夏大大不斷提到的“用戶思維”，跟納德拉提出的“賦能每一個人……”，異曲同工，卻都是對文化的思考和行動。我想夏大大對微軟的轉型定是有很深感悟的（盡管他曾無數次大罵曾經的微軟，哈哈），尤其他本身就是個不停止思考，不停止創新的家夥，這樣的思想碰撞總能給予他新的能量和熱情，接下來他又會塑造怎樣的一個藍盟，在藍盟塑造怎樣的文化呢？
為此，讓我們再回溯一下微軟的轉型，教會我們什麼？

德魯克曾講過一句話“文化可以把戰略當早餐吃”。“戰略”這件事每個企業都要做，大家都要做平台，都要做同樣的東西，但是為什麼產出的結果卻很不一樣？
關鍵在於文化。
我希望透過微軟這幾年的經曆告訴大家，在數字轉型的時候，我們要關注哪些文化方麵的議題。
總結下來，其實就是八個字：數字轉型，文化先行。
2017年微軟的股票最高到80塊錢，今天早上是137塊錢。從比爾•蓋茨創辦微軟，到他變成全世界首富，中間有十多年的落差。這期間，微軟甚至被當成邪惡帝國。 但是時至今日，微軟在很多人心目中已經成為新一代的企業，甚至是新一代的Google。
比如，它的股價是少數在這幾年比深圳房價漲得更快的東西。
關於文化轉型，微軟到底做了什麼，今天我主要講三個點：
一、不要忘記過去

很多公司在轉型的時候，常常忘記了過去。一家公司之所以能夠生存，過去一定有成功的地方，這一點非常重要。 轉型不是將以前所說的內容全盤西化，把所謂的中國文化全部丟掉，而是想清楚我們成功的地方是什麼，如何在未來進一步地往前走。

不知道大家有沒有看過這些卡通插圖（見上圖），在90年代末期，網絡上瘋狂傳閱這些圖片。那時候微軟的文化就是這樣的，公司有七個BU，每個部門都拿槍指著對方。
舉個例子，有一個同事在微軟工作了快20年，他以前在國外做新產品發布會，在發布會的前兩個星期才知道，Windows團隊在十天之後也要做一個發布會。
他非常興奮，馬上跟相關負責人說，“我們可以一起開發布會，強上加強。”結果人家一口回絕。因為人家說，幹嘛要跟他合作，他自己做就行了。已經計劃好了，跟他合作隻會讓事情更複雜。

“強上加強”聽起來OK，但是對他的KPI沒有幫助。這個是以前的微軟。 你剛剛聽到的One Microsoft，是在轉型之後，將Windows跟Office結合的一家公司，真真正正變成一個雲服務平台公司，和以前有著很大的不同。 我們也看到微軟之前有一些成功的地方。舉例來說，我們一向都有很大的野心和企圖心。在轉型期，我們的動力來自於這幾年新的全球使命。
不知道大家有沒有做過銷售？你們一定常常碰到公司裏的某一個銷售簽了一張單而救了全公司，因為這張單把公司全年業績完成了一半。
我們不希望這樣的發展，我們希望的是大家一起同舟共濟，作為一個團隊來發展。

為什麼呢？今天，雖然我們剛剛聽到了很多技術上的趨勢，但是這個市場已經變化到沒有一個人可以知道所有的東西，沒有一個人可以鐵口直斷地說未來的趨勢是怎麼樣。
我們隻有結合公司所有的能力，把客戶的目標放在心裏麵，才是可以成功的地方。這也是為什麼微軟內部最近非常強調終身學習。
如何去了解客戶需求、產業需求，說真的，微軟不是專家，客戶在產業裏才是專家。
薩提亞•納德拉在他的書《刷新》中提到一個案例，他剛做CEO的時候，在全球做了一次刷新：
將所有的高管，大概100多人，拉上了美國學校的巴士，去西雅圖拜訪每一位客戶。這裏說的客戶不是星巴克、波音，而是中小型客戶。 因為他希望知道客戶到底碰到了什麼問題，也希望高管們能夠放下身段，大家一起合作，幫客戶解決問題。 這個在以前的微軟幾乎是不太可能的。
二、牢記公司的使命
一些稍有規模的公司都會有自己的使命，之前不是很懂，要使命做什麼？因為你會發現，很多使命說的都是一些“證明我媽媽是個女人”的使命，都是廢話。 現在看來公司使命是很重要的。先說微軟以前的使命，創辦微軟的時候，使命其實很簡單，“每一個桌麵上都有一台PC”，相信大家都聽過。

但是在今天，微軟作為一個雲平台、技術提供商，希望能夠賦能每個個人、每個企業，幫他們成就不凡。 在微軟，每一個季度都要跟總部彙報業績。在這幾年裏，彙報業績的氣氛和態度和以前是不一樣的。
大老板不會再去糾結你的數字多少，因為他早就知道了，他反而更多的是問你做了些什麼，怎樣能夠讓客戶把我們的平台用起來，你碰到了什麼樣的問題等等。 這是這幾年裏，微軟內部轉型非常不一樣的地方。
三、讓技術加速改變
作為一個科技公司，我們怎樣善用自家的技術，讓我們的轉型能夠加速、能夠做得更好？
AI說到底隻是一個工具，它是目前最炫的工具，跟你以前使用的BP機，SOA（麵向服務的架構）的中間件是一樣的東西。 你要很清楚地知道你用這個工具來做什麼，要不然最後殺雞用牛刀，浪費人力、物力，對整個公司的未來轉型也是不利的。

微軟的所有員工每周會收到一封郵件。這封郵件會幫你分析過去一個星期的時間花在了哪裏。
它通過你的郵件、開會等訊息，利用AI幫你解讀，這一周你和誰合作得最多，花了多少時間在會議裏，它甚至會進一步建議你，是不是要跟一些人去多一些互動。
老實說大家以前說要轉型，都是怎麼轉的呢？
很簡單，就是在年會的時候，CEO上台說我們要轉型，大家很興奮，喝完酒、唱完歌以後，你回到公司做得事情還是一樣的。
沒有一個相應的數據能夠客觀性地讓你知道我的企業行為有沒有得到轉變。 透過我們現在的技術，甚至可以看到部門和部門之間的合作到底有沒有發生，Manager們和他們的下屬是不是真的有定期的、一對一的去了解他們未來要怎麼樣去成長和學習。
比如說今天你要減肥，第一件事要先站在電子秤上稱今天的體重。你要定一個目標，比如200斤減到160斤。 接下來除了要做該做的事之外，每一天甚至每半天，你要站在電子秤上看，你離160斤有多遠。
如果過了三個月還是192斤的話，你的減肥方法可能有問題，你可以改善一下方法。

這個道理聽起來淺顯易懂，但是拿到企業裏麵講，不是所有人都能做到的。 有錢的公司可以花幾百萬美金請麥肯錫幫你做100頁的報告，但是半年之後，你離這個報告的結果有多遠呢？
就是說，我們如何通過技術，以AI的能力賦能給企業，讓它知道我們在轉型的路上到底走到哪裏了。 現在微軟每一個人，包括老板在內，都要考一個認證，這個認證不是專門為老板設計的，是每個人都要考的。現在從整個循環中已經可以看到學習文化的落地了。
很佩服薩提亞，從他上台至今，每個月定期和員工做Q&A;。大部分時間在總部，他可以通過網絡直播的內部平台發問。即便他出差，也一定會抽出時間和大家做Q&A;。 因為在轉型期，需要老板們不斷地重複目標。同樣一件事情，你起碼要做七遍，公司的人才聽得進去。發一次郵件沒有用，發兩次也沒用，要做到七遍以後員工才能聽得進去。 薩提亞每一個月會定期和大家說，我們的轉型走到哪裏，同時利用這個機會聽聽大家的反饋，聽聽前線看到的事情和總部感覺到的東西是不是一致的。他這5年來沒有一次間斷過。

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