中國IT公司還在倡導996，微軟如何走向“做四休三”？

​從微軟為主到客戶為主。以客戶為角度出發，思考就完全不同，需要考慮擁有不同操作係統和設備的客戶，如何能夠更方便快捷地使用office。企業數字化轉型的盲點。

在企業AI轉型和數字化轉型中，趙質忠發現，他所經手的大部分客戶都有一個盲點，就是過於重視技術，而忽略了什麼才是最適合企業的部分。

責任AI。在整個用戶的體驗來講，你一定要讓客戶清楚知道你的用AI來做什麼，甚至要把AI的準確度作為數據放在上麵。

本文是微軟大中華區首席轉型官趙質忠先生接受《經濟觀察報》專訪時發表的觀點。趙質忠先生是“圖靈計劃”的導師。

當“996”的工作模式似乎已成為IT行業標配之時，近日微軟日本推行了一項新試驗，在同等薪資的前提下，讓員工每周“做四休三”。這項實驗結果令人吃驚：盡管工作時間減少，但生產力卻提升了四成。

作為全球IT行業的頭部企業，微軟正在進行從生產組織模式到人力資源的全麵轉型。

如果說薩提亞是微軟轉型的掌舵者，那麼趙質忠便是這一轉型在中國的實踐者，從與他的采訪中，能看出薩提亞在轉型中所倡導的文化是關鍵、同理心、成長型思維模式等理念已經被接受和內化。

趙質忠曾是微軟大中華區的幕僚長，如今擔任微軟大中華區首席轉型官。他不斷試圖將微軟轉型的經驗、微軟所倡導的數字化轉型理念，布道給中國企業們。

在11月1日長江商學院北京校區辦公室裏，西裝革履的趙質忠接受了經濟觀察報記者的采訪，詳述了微軟轉型以來他自身的感受以及企業在數字化轉型中的盲點和誤區。

這一天也是長江創創與微軟中國和軟銀中國聯合發起的“圖靈計劃”首期開班，麵向產業升級的實業領軍企業和以科技創新為核心的初創型企業，致力於AI更好地落地，這是微軟在中國落地AI產業應用重要一環。

談話中，趙質忠反複提及“文化”的重要性，正如薩提亞不斷強調CEO中的C代表culture，以及強調“文化不變，複興無望”一樣。

在10月24日，微軟發布的2020財年第一季度財報顯示，截止2019年9月30日，其淨收益107億美元，同比增長 21%。Azure雲業務營收實現59%增長，服務器產品和雲服務營收同比增長30%，企業級服務營收同比增長7%。

“就在本周，我們宣布了與SAP的廣泛的市場合作夥伴關係，使Azure成為每個SAP客戶的首選。我們與VMware和Oracle的合作關係也將這些生態係統帶入了我們的雲。我們正在從雲擴展到邊緣，使客戶能夠在生成數據的同時獲得實時信息，同時確保安全性和隱私性。”薩提亞在隨後的電話會議中表示，“GitHub已經發展到超過4000萬開發人員，自一年前被我們收購以來，實現了30％以上的增長，超過200萬的組織使用GitHub。”

許多人不知道的是，在前任CEO鮑默爾後期就提出“移動為先、雲為先”的概念，微軟甚從“讓每張桌子和每個家庭都有一台電腦”，到鮑默爾時期提出“讓每張桌上不再有電腦”，宣告微軟走向技術提供者的時代。薩提亞上台後，修改為“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，從原來的以微軟為角度出發，到從客戶角度出發思考問題。

從組織文化上，微軟推行一種“coaching”模式。管理者不在隻關注結果和數字，而是與下屬溝通，了解問題，幫助解決。各部門不再各自為政，而是更多處於競合關係，相互溝通，麵向客戶，解決問題。

今年8月，微軟在日本試行“做三休四”工作製的結果顯示，8月份的勞動生產力同比提高了39.9%。為了使公司上下了解轉型的必要和內涵，薩提亞時常與員工進行互動。

薩提亞上台後，微軟進行全方位的轉型，體現在哪些方麵，與之前發生了哪些不同？

趙質忠：薩提亞的個性與鮑默爾很不同，他個性內斂，但可以看到他成為CEO之後對微軟做的轉變不小。我們作為銷售部門，每個季度都是和總部做彙報，現在更講究“coacher”的概念，管理層更多是過問大家碰到什麼問題，而不是詢問結果。

大家都是同一條船上，你的問題就是我的問題，但是我可以用什麼資源和角度幫助你解決。對於大中華區，他們會更注重來自這些地區的反饋，以讓微軟在未來的產品開發或者全球戰略上更好地參與其中。

在業務上，其實鮑默爾德後期就提出了“移動為先、雲為先”的概念，但當時更多是從微軟的角度來考慮。

例如，我們在蘋果IOS操作係統使用的office軟件其實很多年之前就開發出來了，但當初一直沒開放在IOS上運行，因為當時的微軟管理層認為，office將會是Windows平台上一個能夠有很大區分點的應用。薩提亞上台後，從客戶的角度解讀“移動為先、雲為先”的概念，不拘泥於在哪一個設備。

還有一個很大不同體現在對開源的態度上。在此之前，微軟非常排斥開源，但在幾年前，微軟已經開始擁抱開源，我們內部做產品開發的時候，甚至鼓勵程序員們，開發之前先看看有沒有開源代碼可以先用。

微軟的亞洲研究院2016年在AI的計算機視覺上就已經有很大突破，之後微軟做的最重要的事就是，把整個模型開源。

薩提亞上台之後，修改了公司的宣言，變為微軟如何賦能每個人，讓其成就不凡，在這個前提下，可以看到更多的競合關係。

例如蘋果之前推出了iPad pro，在此之前，微軟就已經有了Surface，雙方是競爭對手關係，但其實在iPad pro麵世之前，我們的office團隊就和他們團隊有充分合作，希望在iPad pro上給office客戶更好的體驗。後來iPad pro開始用觸屏筆，我們再幫他們提升這些客戶體驗。

過去我們和客戶合作，就是把服務器裝好，給一個說明書，就結束了。但是在雲時代，我們賣的不再是一個產品，更多是一個平台和工具，在這個情況下，需要注重的是如何幫客戶解決問題，為其賦能。

還有一個更重要的是，我們不是專業的專家，現在與客戶合作，更多像是一個共同開發、共同創造的方式。

還有一個轉變，就是需要做大量不斷的學習。微軟總部有各式各樣的課程，還有認證，我們連總裁秘書都去考了我們雲平台的認證。

之前微軟各部門各自為政，現在每周所有微軟的員工，會收到一封郵件。這封郵件會幫你分析過去一個星期的時間花在了哪裏，它透過你的郵件、開會、訊息，能夠透過AI幫你做一個解讀，你和誰合作得最多，花了多少時間在會議裏麵，它甚至會進一步建議你，你是不是要跟一些人去多一些互動。

5年前薩提亞上台之後，迄今為止，定期每一個月和員工有Q&A;，大部分時間在總部，但是他可以透過網絡直播，透過內部平台發問，因為轉型的時候，目標需要老板們不斷重複。

“如果微軟無法與中國客戶和合作夥伴有更加深度的合作，那麼就不應該算是一個國際性企業。”

趙質忠還記得曾擔任大中華區幕僚長時，與薩提亞開會時，他說過的話。正如薩提亞曾說過的，“跨國公司的工作比以往任何時候都更加重要，它需要在世界各地運營，以積極的方式為當地社區作出貢獻，激發增長，提高競爭力，給所有人帶來機會。”趙質忠說，薩提亞十分強調合作夥伴，他認為一定要有一個平台、一個生態係統，能夠與中國客戶、合作夥伴一起合作和成長。

在企業AI轉型和數字化轉型中，趙質忠發現，他所經手的大部分客戶都有一個盲點，就是過於重視技術，而忽略了什麼才是最適合企業的部分。此外，數字化轉型要求企業有足夠的數據能力；需要從文化入手，增強上級與下級之間的溝通。

趙質忠：中國市場最重要的就是說整個應用麵上的創新，如果以AI來講的話，基礎研究可能中國和美國還有一段距離，但是中國最厲害的就是應用麵的創新，透過這一些技術來產生各個不同的應用，例如微信、滴滴打車、移動支付等。

另一個是很多中國企業一開始是客戶最後變成和又是客戶又係合作夥伴，我們和他們合作，利用微軟全球平台，讓企業出海，到歐洲、東南亞、非洲去。

在雲時代，數據安全受到越來越多企業的重視，數字化轉型過程中，很多企業會不放心把數據放在公有雲上，反而更願意放在私有雲上。微軟是否遇到這樣的情況，怎麼解決？

趙質忠：首先，微軟隻是平台和工具的提供者，不做零售店、不做汽車、不開銀行，我們不會拿你的數據到零售業裏來做分析。其次，上雲這件事跟很多客戶討論過許多次，我通常就會反問客戶，如果今天公司給了你一千萬人民幣，但是是現金，你是拿回家裏麵鎖在自家的保險箱裏還是去銀行放在銀行的保險庫？公有雲就是我們的核心業務，我們絕對不可能去讓我們的信用和名譽受到任何的損害，所以我們當然會把這一些東西去做最完善的保護。

趙質忠：很多企業有一個盲點，數字化轉型上太過於注重於技術麵。

當企業是以技術麵主導的時候，就會碰到一個問題。市場是不是真的接受，而且有的時候最新的技術未必是市場最接受的。

AI絕對不等於數字轉型。數字化轉型的關鍵是說要轉什麼，為什麼要轉。

我之前去過幾個工廠，有一類工廠，希望通過計算機視覺去做所謂的瑕疵檢測。如果是從事芯片製造的企業，晶圓單價高，這個時候做計算機視覺，是值得投資和探討的。

但是我們也去過一些傳統工廠，例如做布的工廠，就會發現人工智能在真正工程化上出現問題。老板認為我一尺布才五塊錢，但做計算機視覺檢測時，因為像素要足夠高，攝像頭甚至要幾十萬甚至幾百萬人民幣，老板就認為，既然這樣，不如多請兩個人用肉眼去看就好了。

如果之前沒有對這一些生意上的痛點和文化有一定的了解，光是技術做得到，未必是最適合客戶，其實像傳統做布的工廠這樣的客戶，反而不需要用計算機視覺去做瑕疵檢測，用我們最傳統的大數據分析其實就可以做到差不多的功能。

還有一個問題，在於足夠的數據能力。

研究員很懂AI，很懂技術學習的模型，深度學習的模型，可以把模型解決得非常好，但是模型並不是客戶要的，客戶要的是你幫我減少我做布的瑕疵，你幫我減少出貨的問題。

如果沒有準備好，有足夠的數據的質量和數量，以及足夠的數據能力，直接和做數字化轉型的企業談合作，最後反而會讓老板覺得AI沒有用，那就算了，就停這一邊了，這就很可惜。

很多時候不是AI沒有用，更多是有沒有周圍的配套能夠讓AI用得好。

另一個是上下層級的溝通，因為其實最懂問題的是前線的員工，但很少有企業能夠給前線員工足夠的空間把能說的說出來。

我們的一個合作夥伴，花了半年解決了一個問題，很興奮要去生產線上落地，生產線的師傅就說，這一個問題我們已經解決了，就是憑借工程化的經驗，但是老板不知道，或者是他的主管不知道。

還有另外一個很重要的是數據會變，微軟之前有一個非常痛苦的經驗，我們和西雅圖高中用大數據分析，希望找到哪些學生需要額外的補習或者加強，一開始非常好，整個學校的成績提升非常高。結果一年之後，學校把整個項目停掉了。為什麼？因為學生的數據在變，所以去年看起來很不錯的數據模型，可能在第二年甚至第三年就會碰到問題。

很多外企現在都說中國市場是拿來練兵最好的地方，因為中國的客戶和競爭對手實在變的太快了。但為中國市場開發一些數據模型出來的時候，要強調一點，是模型要不斷優化。

“我堅信，我們不但需要一個新的科技浪潮，還需要一個新的關於個人信息保護的浪潮，一個新的安全保護的浪潮，以及一個防止人工智能帶來的倫理和個人權利問題發生的新浪潮。”布拉德·史密斯（Brad Smith），微軟總裁，在11月6日，裏斯本舉行Web Summit峰會上說。“政策”和“科技”這兩個詞，在這個歐洲最大科技峰會上被多次提及。

趙質忠：當AI開始幫助我們做決定的時候，我們設計這些AI軟件時，其實責任很大。

責任AI在人機互動裏是一個很重要的元素，你需要給用戶一個反饋的機製，要不然你原來希望拉攏更多客戶，結果反而透過這個讓客戶更加反感。

在整個用戶的體驗來講，你一定要讓客戶清楚知道你的用AI來做什麼，甚至要把AI的準確度作為數據放在上麵。

除了這個之外還有非常重要的一塊，是數據上的偏見。舉個例子人臉識別是AI技術裏相對最成熟的，原因是因為我們數據非常多，任何好萊塢的電影，任何央視影片、照片統統都是人臉識別其中一個數據，號稱準確度可以達到99%甚至更高。

但這99%等於什麼？去年《紐約時報》記者做了一個分析，如果你是一個白人男性的話，你的準確度是99%。如果你皮膚比較深，曬的很黑又是女性的話，你的準確度其實隻有70%左右。

不是說程序員有種族歧視，而是數據上本身就有偏見，但在開發的時候並不知道這個事。但是中間所產生的影響非常巨大。微軟建立了一個機製能夠讓用戶清楚，哪一個做法是錯的。

END

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