財散人聚，人聚財來，比爾·蓋茨是這樣領導微軟的

今天微軟的實時市值是1.14萬億美元，這樣高的市值跟我們沒關係，但是跟擁有微軟股票的員工/高管就有很大關係了！

早在1975年，比爾·蓋茨和保羅·艾倫合夥創辦了微軟，當時他們的股權比例是這樣的：

比爾·蓋茨：60%保羅·艾倫：40%

兩年後，比爾·蓋茨和保羅·艾倫簽署了一份非正式協議，在這份協議裏，兩個人的股權結構發生了變化，比爾·蓋茨與保羅·艾倫的股權份額分別是64%和36%。值得提的是，當時比爾·蓋茨的年薪是1.6萬美元，是企業的管理者中工資最低的。這種實際是企業的第一大股東， 卻拿著最低的工資，極大地激勵著微軟的其他合夥人，對合夥人團隊起到很大的凝聚作用。

當微軟經曆了6年發展，已經走上良性的發展道路時，企業裏又新加人了幾名合夥人，他們分別是鮑爾默、拉伯恩、西蒙伊和利特文。

這時，作為創始人的比爾·蓋茨對自己與合夥人之間的股權結構是這樣設計的：

比爾·蓋茨：53%保羅·艾倫：31%鮑爾默：8%拉伯恩：4%西蒙伊：2%利特文：2%

事實上，懂得股權設計的人一眼就能看出比爾·蓋茨設計的這個股權構架是不合理、不科學的。這樣的股權結構沒有給企業裏辛苦工作的老員工任何利益，因此這樣的股權結構也引起了微軟老員工的不滿。

慶幸的是，比爾·蓋茨在後來也意識到這個問題了，為了糾正這一問題，他開始給員工配股。他規定，在企業工作滿一年的員工才有資格獲得股票，而這些股票會在以後的4年分八次支付給員工。比爾·蓋茨無疑是成功的，微軟高速發展，到1992年，微軟的股票每股達到1500美元，這使那些持有微軟股票的員工擁有了大量財富。

同時，比爾·蓋茨還對員工製定了各種股票獎勵形式，以吸引高端人士進人企業。

雖然微軟的股權結構在中間也有些波折，但大凡成功的企業，哪個不是經曆數次的變革才走向成功的。綜合來說，微軟的創始人比爾·蓋茨和其合夥人之間的股權結構算是經典的成功案例了。這樣的股權結構，既保證了創始人的絕對控股權和合夥人的利益，又兼顧了員工激勵和人才引進等方麵，微軟的股權結構是值得每一個企業學習的。

中小企業要想自己的企業避免因股權結構爆發“流血戰爭”，像微軟一樣，既保證創始人的絕對控股和合夥人的利益，又兼顧員工激勵和人才引進等方麵，就需要把握以下四個要點。

簡單明晰

“簡單”是指股東人數不能太多，對於中小企業，我們的建議是3個人為宜; “明晰”是指股權結構清晰，不存在交叉持股、隱名股東等。

存在核心大股東

股權結構一定要確保創始人的地位，創始人要是核心大股東，擁有企業的表決權和控股權。大股東不清晰，股權分配將無從談起，不可避免地會引起股權糾紛。比如，真功夫的股權之爭，就是因為大股東不清晰——蔡達標和潘宇海分別持股50%和47%，導致出現意見分歧時無法決策，引發不可調和的矛盾。

風險最小化

合夥人股權結構設計的風險主要有三個方麵，中小企業在設計股權結構時要想法設法地避免這三個風險：

1、創始人和投資人之間的風險2、創始人和員工之間的風險3、創始人之間因為內訌而產生的風險利益最大化

中小企業創始人在設計股權結構時還要力圖讓自己的利益最大化。比如，你的企業要想實現IPO，在設計股權結構時，就應該按照IPO的法律法規設計。

總之，合夥人股權結構是一個彈性可塑的動態交互模式， 創始人應充分考慮公司的現有價值、發展方向、經營狀況、股權激勵計劃和未來的融資需求以及出資人價值、投資額、收益兌現等因素，在進行深入分析後做統籌規劃，並根據公司的發展變化及合夥人變動等實時調整股權結構，讓其更好地適應企業的發展節奏。