曾經的王者如今挨打, 穀歌可能是下一個微軟

從Google I/O大會來看，Google步微軟後塵的可能性在增加而不是減少。當年微軟如果不是圍繞著Windows做互聯網，也許就沒有現在的Google。而Google如果仍然持續按照搜索等工具的成功思路來運作AI，那它就很可能像微軟錯失互聯網那樣錯失AI。當年微軟並並非沒有投入資源做互聯網，在微軟的眼裏，互聯網也應該是以Windows為中心的。

Google Home其實是個錯誤

從Google Home所應背負的戰略使命來看，這產品其實是個錯誤。雖然很多人出於對Google的迷信，還在順風解讀，說智能音箱有兩種流派，其中之一是Google Home所代表的雙麥等等，這些究其本質其實都是在Google做的一定是對的預設下做的想象型發揮。

Google Home顯然是對抗Amazon Echo的一款產品。更合適的打法是推出一款硬件全麵超越此前Echo的產品，然後再通過內容、智能上的優勢逐步超越。但Google事實上推出了一款比Echo更差的產品（雖然便宜了50美元），這作為後來者產生的影響其實是致命的。

Google Home這款產品的使命顯然在於樹立產業的信心，好讓更多的人跟著Google跑並進行投入。這個時候第一個產品顯然應該是高端、極致。性價比高的產品不是不能做，但更適合留給跟著你跑的生態鏈條來發揮。

但Google Home偏偏自己做了個比Echo差的雙麥的產品，這會導致兩個可怕的後果：

第一，在參照係如此明顯的前提下，每個人都會關注究竟那款做的更好，然後就會形成Google Home不如Echo的口碑。

第二，一旦Echo的銷量遙遙領先，大家對Google整個生態的信心就會消退。Google自己都不能推出徹底PK掉Echo的產品，指望生態鏈條上有哪一家做的比亞馬遜還好是很不靠譜的。

而之所以會有這種負反饋，核心原因是雙麥的方案和陣列有著本質的差別，這就好比一邊用5000塊的攝像頭做圖像識別，一邊用200塊的算法搬回來一樣。很多公司如微軟等都做過非常係統的測試，大家都知道雙麥是有自己清晰的性能界限的，不可能達到最終陣列的效果。

有意思的是，最近李彥宏先生在發言時專門提到了這點，在談及軟硬融合時他說：語音交互中，麥克風技術就是典型的軟硬結合的例子，兩個麥克風陣列與七個的效果，是完全不同的。想必未來百度不會重蹈Google的覆轍了。但從麥克風陣列技術上比較領先的技術提供商的市場狀態來看，市場對於雙麥與陣列的核心差異認知還是有待深化，Google的選擇確實具有非常大的誤導性。

輕模式VS重模式

非要猜測Google走上這條歧路的原因和動機，那我想肯定和時間壓力有關。

Google Home推出的時候，Echo的成功已經開始加速。Echo有四年打磨時間，如果Google也用這麼長時間打磨，等到產品發布的時候，估計黃瓜菜都涼了，所以迫於無奈才匆忙上了一個簡化的版本，這樣至少比幹挨打不還手好。（也就是說根本不是什麼有兩個流派，而是好的果子吃不到，那不好的也得將就將就）。

另一個更深層次的原因可能和Google這公司的基因有關係，Google骨子裏是一個嚴重依賴雲端，並喜歡用算法解決問題的公司（吳軍先生的《浪潮之巔》裏對此有描述）。所以先天上會傾向於用算法解決物理問題。而用算法解決問題其實是一種非常輕的模式。

如果按照從重到輕來劃分各個公司所做的事情，那麼顯然：Intel，高通所做的事情是最重的，其次是微軟的Windows，最輕的則是Google的搜索以及其它各類互聯網型的產品。吳軍先生曾經提到，Google的很多產品都是非常小的團隊做出來的，比如賺錢極多的廣告係統，與此相對比Windows則是數千人協同作戰的產物。

就和由儉入奢易，由奢入儉難一樣，做輕模式的人反過來做重模式的活通常會比較頭大，並且仍然傾向用自己習慣的方法來解決問題。具體到Google Home這個案例，顯然Google會嚐試在雲端算法層麵彌補前端硬件的不足。比如：微軟覺得那樣不行，那並不意味著Google不行。對於上個時代的最成功者，這種傲氣顯然是有的。

顯然的，現實並不會以你是否自信而轉移。就日常接觸的廠商來看，願意陪Google玩的人還不到亞馬遜的一個零頭。就日常評測來看，在遠場語音交互上麵，Google Home也確實和Amazon Echo有著相當的差距。

這在行業啟動期是非常糟糕的狀態。此前在其它文章裏我曾經提到，所謂語音交互本質上是遠場交互，因此強調Google Assistant在手機上有多少裝機量是沒意義的。一旦Google Home失敗，那對於Google在遠場交互上的打擊就會非常致命。

優勢多大劣勢就多大

如果兩個時代在特征上是連續的，那上個時代的王者通常會延續自己的控製力；如果兩個時代的特征是迥異，那上個時代的王者通常會被顛覆。這看著有點抽象，但其實可以與無數商業現實乃至大曆史相驗證。（農業社會做的太好，那就很難產生工業革命，因此黃仁宇才有早熟的帝國一說。）

從商業現實來看，微軟之前是IBM，IBM骨子裏是2B提供軟硬結合完整服務的模式，顯然的這讓它錯過了PC乃至操作係統。

微軟是一家以終端上操作係統和Office應用起家的公司，所以授權是它商業模式的根本核心，這讓它錯過了互聯網。李開複老師的《世界因你而不同》裏麵清晰的記錄了微軟內部關於下一步應該如何麵對互聯網上產生的紛爭，從中很容易看出上述的過去成功的思維慣性是如何主導了公司麵對互聯網的戰略。對於那時候的微軟而言，顯然世界的中心是Windows而不是互聯網。

在國內也一樣，如果論資源論時機，並沒有哪家公司真的能和聯想相比，聯想也並非沒有關注到互聯網。但對於聯想而言本體是PC，所以其行動模式裏互聯網是服務於如何讓PC銷售的更好的。這在《聯想風雲》裏可以找到清晰的證據。

這背後的原因《創新者窘境》一書裏有一定闡述。但可以對此做更簡單的理解：文化、流程、思維模式，這些個人以外的東西構建了一個公司人與人之間的連接並形成一種慣性。這種慣性是非常軟的一種思維束縛，但越是這種軟的東西越是難以變革。公司如此，國家也是如此。

小結

從運作公司的角度看，能在一個時代有所成就的，具有非常高的偶然性，可以不用了解這個時代，隻要自底向上的感應市場，那也可以成功。

能連續在兩個時代有所成就的，那思維就必須有足夠的高度，能跳出紛繁萬象，經曆特殊到一般，一般再到特殊的過程。這是對CEO非常大的挑戰，顯然很少人做到。亞馬遜在這點上已經證明了自己，而Google則還沒有。