擁抱對手 微軟崛起或靠“雲計算”業務

和多數微軟員工的感覺一樣，鄧力切實意識到了事情正在起變化。

作為十多年的總部老員工，鄧力曾經不好意思在同事麵前使用其他品牌手機，哪怕Windows Phone並不好用。

但是， 2015 年 9 月 17 日，當薩提亞·納德拉(Satya Nadella)升任微軟CEO後出席的首次公開大會上發表講話時，他舉著一台iPhone，展示了裏麵安裝的Outlook郵件應用。在公開場合放下身段，與對手握手言和，這種態度是微軟前所未有的。

盡管沒有一次企業文化內部宣講培訓，但從這一天開始，改變潛移默化地發生了。自上而下，微軟的每一個部門乃至員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖與壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。

從那一刻起，這個老牌巨頭放低姿態，擁抱自己曾經的“對手”們：與安卓、IOS的合作成為標配，與OEM合作的設備則被視為榮耀的開放之舉。在每一個微軟商店出售的硬件的醒目位置，你幾乎都能找到與iPhone、iPad、Android等設備兼容的醒目標誌。

在薩提亞上任之前，微軟正處在前所未有的低穀：智能手機業務被蘋果和Google絞殺;雲計算行業是亞馬遜主導的天下;Bing搜索在繼續燒錢;Windows8 成了微軟史上詬病最多的操作係統之一;Office則被Windows綁定，限製使用設備台數。

薩提亞上任後，原本一路衰敗、股價持續萎靡的微軟，開始一路高漲。 2014 年 2 月，薩提亞剛接手微軟時，公司市值不到 3000 億美元。不到 3 年時間，微軟市值在 17 年後重回 5000 億美元上方，位居全球第三，僅次於蘋果和穀歌。

現在，Office和雲計算兩塊業務就占據微軟 7 成以上利潤，是名副其實的現金牛。 “微軟在雲計算一個領域就獲得了巨大的增長。”市場調研公司Jackdaw Research分析師簡·道森(Jan Dawson)說。目前，微軟雲業務的年化營收達到 130 億美元，在市場中的排名僅次於亞馬遜的AWS。

而曾是賺錢主力的Windows業務，已逐漸退居二線。最新的windows10，被授權給PC生產商免費安裝在電腦上。Windows所在部門的營收隻占比17%，遠遠低於Office和智能雲部門的貢獻。並且，這種差距仍將繼續拉大：微軟 4 月新發布的季度財報顯示，Office和雲業務的營收分別保持45%、93%的高增長，Windows部門的營收卻從 2010 年的 180 億美元高點，持續下滑至今。

Office事業部、雲計算和企業事業部、人工智能和微軟研究事業部、Windows和設備事業部這四大業務，構成了現在的微軟。從財報收入構成來看，微軟已經徹底變成了另一家公司。

在IBM之後，我們又看到了一頭科技領域的大象，從泥淖中走出，並且重新起舞。在薩提亞從鮑爾默手中接過微軟的權杖時，估計沒有人能想到，微軟會如此快速重新崛起。

《財經天下》周刊多方訪問了微軟總部、微軟中國的各層級高管和員工，試圖解析大象轉身的步伐。在我們看來，業務轉型不是關鍵，自上而下的人的層麵的改變，才是核心。

移動為先，雲為先

5 月下旬，微軟Build2017 開發者大會如期召開。大會開幕首日，除了CEO的主旨演講，負責微軟雲服務和負責人工智能業務的兩位全球執行副總裁也做了主題演講。在過去，這兩個位置必然有Windows部門的一席。而這次，不光是演講空缺，核心產品Windows幾乎沒有露麵，這在Build大會 7 年曆史上是第一次。微軟CEO薩提亞隻是在主題演講開始時，提了一句，Windows10 的月活躍設備已達到 4 億。

當然，這並不是因為Windows已不是微軟的核心業務。即便微軟在積極推動跨平台和雲服務，擁有約 10 億用戶的Windows依然是微軟服務最重要的落地平台。不過，在微軟內部，其重要性已逐漸被Office和雲這兩大業務趕超。

顯然，麵向外界，微軟也更願意展示智能雲和人工智能這兩大王牌產品。這兩項業務不僅是推動微軟未來營收利潤業績的新引擎，更是決定未來的核心競爭力。

薩提亞明確提出，微軟要用人工智能重新定義微軟的所有業務。比如，所有的Office產品都正在進行人工智能化，Powerpoint不僅加入了自動翻譯，還添加了圖片自動說明。Word裏麵也加入了機器閱讀。為此， 2016 年 9 月，微軟成立了 5000 人計劃的人工智能團隊，力度空前。

至於微軟的轉型重點雲服務，包括Azure雲服務中的認知服務，也與人工智能息息相關。

錯過移動互聯的最佳發展期後，微軟沒有錯過雲和人工智能時代。這一次，它的轉型踩準了節奏。

事實上，轉型從前任CEO鮑爾默離職前的幾個月就開始了。 2013 年末，鮑爾默也在談轉型，他的轉型戰略是“設備與服務”;幾個月後，薩提亞上台，戰略則變成了“移動為先，雲為先” (Mobile first，Cloud first)。兩大戰略的最大差別就在於設備，薩提亞構想的微軟是一家跨平台、跨設備的軟件與雲服務提供商。隻要消費者可以使用到微軟的服務，具體終端是什麼設備並不重要——要知道，在鮑爾默時代，如果有高管敢於在公開場合使用Windows Phone之外的手機，是會被斥責的。

在當時，薩提亞的這句戰略口號引起了很大質疑。首先從說法都過不去，所謂first應該隻有一件事情。但薩提亞仍然堅持執行了。

升任CEO之前的薩提亞，是申元慶所在業務部門負責人。現任微軟中國雲計算與企業事業部總經理的申元慶向《財經天下》周刊回憶，當時，薩提亞把團隊裏 100 多位工程師召集到一起，告訴大家，部門業務要全盤轉向雲業務。

“很多人都不讚同，大家手裏還有跟設備有關的許多項目，突然就要放棄，All in到Cloud。”申元慶說，很多人問，賭錯了怎麼辦?薩提亞回答：給我一年時間，錯了的話我們再回去就好了。

“坦白講，這是個很大的賭注。”申元慶感歎。最終，大家半信半疑地接受了，薩提亞算是說服了團隊。往上，他還需要說服當時的CEO。

當薩提亞正式上任後，他則反複強調“謙卑”心態，要求員工以用戶需求為主導，用戶在用什麼設備，我們就提供給他相應的軟件;以前對開源唯恐避之不及的一些商用產品，因為用戶在開源，微軟也就越來越重視開源。

壯士斷腕

上任後，薩提亞裁去了2. 6 萬人——微軟收購的諾基亞設備與服務部門隨之離去，手機乃至整個Windows都被推向邊緣。對微軟而言，這既是一種無奈，也算一種解脫。在iPhone和Android的天下，微軟曾斥巨資投入的移動係統戰略，終究埋進市場的塵埃。鮑爾默離職前力主的這次收購，最終以失敗告終。而這筆 72 億美元的交易，薩提亞從一開始就反對。

正因如此，理念迥異的新任CEO在上任之初，就立即宣布“Windows Phone手機業務會轉向企業市場”，實則放任其下滑。一年後，裁員開始，功能機則出售給富士康，過往對WP係統的雄心壯誌擱淺了。

這種“安樂死”的處置結果是：收購之初，該部門營收還有 30 億美元( 2013 年第三季度)，而最新的 2017 年一季度財報中，微軟的手機業務收入隻有 500 萬美元，幾乎可以忽略不計。

顯然，在一心想跨平台、開放心態的薩提亞看來，放下移動心結對微軟而言不是壞事。Office等核心產品和功能全麵向iOS和Android開放，給微軟帶來了更多的移動端用戶群，尤其是企業用戶普遍使用的iOS平台，這更有利於薩提亞對微軟的定位：無處不在的雲與生產力服務提供商。

同樣被削弱的，還有互聯網服務。為了和Google搶搜索和廣告市場，鮑爾默 2008 年從雅虎挖來陸奇做在線服務。之後，整個微軟互聯網服務業務都圍繞Bing展開，燒了大筆的錢。

2015 年 6 月，薩提亞對硬件和Windows下手裁員的同時，也順便處理了互聯網部門，Bing地圖的 100 人團隊被賣給Uber，同時，這個部門的主要工作變成了購買各種應用和遊戲，將它們改造成微軟的工具——幾乎全都不支持Windows。

然後是收購各個移動應用小公司，都為了iOS和Android這兩個平台準備。

2015 年 9 月底，薩提亞上任一年半後，他主刀的“大型手術”告一段落，微軟換了新財報統計方式。此後，微軟的主業變成：Office、雲計算、生產力應用、Surface係列電腦——每一個業務的目標都是提升工作效率。到 2016 年 9 月，又成立了一個全新的人工智能事業部。

在 5 月下旬的Build大會，微軟新產品展示台上，所有關於移動端的體驗全部使用iPhone，微軟自己的WindowsPhone幾乎沒有露麵。在Windows平台，微軟更是直接向開發者表明了態度：Windows PCs Love All Your Devices(我們歡迎你的各種設備)。

一個微軟

曾主舵微軟十幾年的鮑爾默並非全無遺產。事實上，他留下了一個重要的口號：一個微軟(One Microsoft)。

在鮑爾默任期的最後一個月，他企圖重組公司。彼時的微軟有五大業務：Office、Windows、雲計算、互聯網服務和硬件研發，這些部門每季度都各自披露銷售額和利潤，各自為戰。鮑爾默希望將這五大塊的營銷、業務拓展和財務交由統一的團隊管理，不再直接公布每一塊的利潤額和虧損。

可以想見的是，多年來習慣作為強勢盈利部門的Office和Windows，不願bing(互聯網服務)和Windows Phone(硬件)等“吃掉”他們的財務表現。這種重組遭遇到全方位的壓力。在反對之下，鮑爾默提出的“一個微軟”口號也有名無實。

重組計劃宣布一個月之後，這位為微軟服務十幾年、無數次在公開場合呼號汗濕襯衣的蓋茨室友，在巨大的壓力下宣布退休。

5 個月後，雲計算與企業服務部門負責人薩提亞·納德拉被微軟董事會任命為公司CEO，同時，在他的強烈要求下，蓋茨重新回到微軟，以技術顧問的身份成為董事會成員，同時辭去董事長職位。

履新後的薩提亞，確定好“移動為先，雲為先”的戰略，並重提“一個微軟”的口號。

在過去的幾十年裏，微軟並不強調團隊精神，這家聰明人雲集的公司一直強調的是個性和個性的探索。公司內部有一個Hero文化，三人一組，誰做得最厲害，就成為英雄。因此，人們崇尚那種看上去非常聰明的麵孔，爭當百事通——在微軟這艘巨輪中，大片式的超級英雄才會得到認可。

不論對內或對外，過去的微軟慣以單個產品為基礎去談他們提供的價值：Office、Windows、Xbox分別帶來哪些好處。

“一個微軟”提出後，整個團隊的成就被強調。整個微軟、所有服務而非單個產品帶來的貢獻被反複提及。

趙鵬翔的日常工作變得不一樣了。作為微軟全球 12 萬員工中的一份子，瀏覽器部門的他已在總部服務超過 5 年。趙鵬翔清楚地記得，在舊時期，如果需要求助於其他部門，哪怕隻是對某一個員工提出一項請求，他也必須寫上一份詳細報告，交由該部門負責人審批——往往被拒絕，理由很簡單：我們很忙，全部時間都隻能用於完成我們自己的工作。

現在，趙鵬翔的大部分日常是，一封電郵、一個電話找到某部門的某位同事，或直接坐到其工位旁邊，一坐一下午，兩人在各自工作間隙，麵對麵完成協作——無需任何人審批，隻要對方願意。

更重要的是，人們對其他部門的請求幾乎是來者不拒，哪怕此前並不相識，也樂在其中。

這種心態的轉變，個中原因在鮑爾默退出後的數月就已經發生：持續了幾十年的團隊內部“狗咬狗”考核製度被取締;新的KPI沒有排名或評級，員工的獎金也不再取決於跟經理談話的時長;相反，員工與直屬上司的會議成為考量因素：員工製定核心重點，給出計劃，直到下一次會議，看是否完成承諾。

現在的微軟，不再有人計較你來自哪個部門，大家隻關心整個事情是否完成得漂亮。這種考核方式，削弱了對個人成績的看重，轉變為考核“如何幫助其他人獲得成功”，以及“怎樣接受他人的幫助而讓團隊更成功”。在這種價值體係的KPI激勵下，人們態度的轉變自然而然地發生了。

在總部市場部工作多年，先後服務過蓋茨、鮑爾默、薩提亞的運營、傳播與公共事務部資深總監商容告訴《財經天下》周刊，現任CEO做的這些事情，比如改變詬病已久的“狗咬狗”製度，是很多員工覺得早就該做的事情，隻是一直沒有人去做。

“最終，他(薩提亞)成為實施這股推力的人。”商容說。

這種內部管理方式的改革，不但沒有造成人員流失，甚至還成功地挽留了人員。微軟全球企業傳播團隊總經理TimO'Brien則透露，在薩提亞上任 3 年來的轉型變革過程中，離職員工非常少。

“以前，很多員工因為不喜歡公司文化離開，去了穀歌、Facebook……看到公司這樣的轉變，現在他們又開始回來。公司最高領導層的人事變化其實非常小。”Tim告訴《財經天下》周刊，“這些企業文化變得如此重要，提升到所有的產品和應用之上，讓我們去談整個公司能給人類帶來的貢獻，也是微軟未來發展指南，在內部，我們稱作如‘北極星’一般的指南”。

2013 年底，新舊CEO交接之際，時任微軟人力資源主管的Lisa Brummel給全體員工發送了一封內部郵件，除了對KPI製度轉變的解釋，在郵件結尾，她對這 12 萬位聰明人寫道：“當我們作為‘一個微軟’而工作時，沒有什麼是完不成的。”

沒有任何的企業文化管培，辦公室也沒有掛任何標語口號，薩提亞通過裁員、KPI製度更改等落實了轉變。在Tim看來，這些轉變當然可以通過像Word、PowerPoint、Newsletter等宣傳工具在內部推廣，但最終，得以成功執行的關鍵還是最高領導層以身作則和身體力行。上任之後，薩提亞多次在公司內部表示，微軟要做的事情就是“努力幫助他人實現成功”，尤其強調“努力”二字。

微軟公司副總裁及副法律顧問Neal Suggs 講述微軟雲對數據安全的處理。

微軟變快了

從“狗咬狗”到彼此勉力合作，一個顯著的效果發生了：效率提升，微軟變快。

在過去，微軟不同部門同時針對一個產品或技術做並行研發，相互之間沒有緊密的溝通合作。比如Windows，各部門會針對PC、手機、嵌入式設備推出不同版本的Windows，編碼不一樣，整個開發平台不一樣，應用平台也不一樣，所有編碼以後再使用的機會都很少。

現在， “一個微軟”的公司文化鼓勵不同的工程師隊伍之間相互協調合作、相互分享。從最開始，編碼就是在一起的。“從工程開發的角度來講，這個變化是裏程碑式的。”Tim評價，現在，曾經各自為營的Windows已經變成了各終端上的通用平台。

在矽穀文化中，人們強調個性化創新，尤其在變革時期，更強調少數創新對現狀的顛覆作用。為什麼微軟要用這種“一個微軟”的策略反其道而行?

“如果你在學校是成績最好的尖子生，到了微軟之後，你發現所有的同事都跟你一樣，甚至比你更聰明。”Tim說，這時候文化就起非常大的指導作用：強調個性的文化會讓所有人處於不斷競爭的狀態，很少能鼓勵人們加強合作。

在微軟工作 20 多年的薩提亞，已目睹太多這樣的狀況，聰明人和聰明人之間、天才和天才之間互相競爭不合作。所以，他下定決心要在文化上做一個大轉變。

這個決心來自一些研究基礎：很多不同研究都展示了同樣的結果，所有人都希望成為更偉大東西裏麵的一部分。所以，公司要做的是招收最聰明的工程師，給他們創造環境做最好的工作。比起各自為營實現一個小目標，當每個人都能成為一個更大目標的一部分，都能為這個更大的目標去做貢獻，實現更大目標的誘惑戰勝了天才們的孤傲與隔絕。

現在，微軟所有的產品和合作，都是不同團隊的聰明個人之間全麵合作的結果。員工們也開始意識到並接受：群體智慧比個人智慧更厲害。

這種開放、合作心態，甚至滲透到了公司之外，造成了另一個嶄新局麵：從封閉到開源。

在微軟誕生的 1970 年，計算機隻屬於少數人，其中個微軟公司副總裁及副法律顧問Neal Suggs 講述微軟雲對數據安全的處理。 42 封麵故事COVER STORY別天才的光芒就能改變世界;在互聯網新生代，大批量的愛好者在很小的時候就在互聯網上進行開發和編碼，開發能力和編碼能力變得非常普及。人們使用的工具也都非常廣泛，所以，在開源的社區出現這樣的現象：人們以最終目標為導向，過程中利用所有不同的工具去完成最終的任務。

在這個時候，工具的選擇已不再重要，隻有目標會影響開發者的選擇。

這種時代變化對微軟影響巨大。漸漸地，微軟也開始放下身段，從過去隻用微軟的技術、平台進行開發，變成了在微軟的平台上用所有的技術都可以進行開發。這種對於開源技術的支持，幫助吸引更廣泛的開發商、開發者加入他們的陣營。這種轉變，在過去自成一體的微軟是難以想象的。

不論是“移動為先，雲為先”的策略，還是“一個微軟”的文化，這些轉變的發生，對已在微軟工作 23 年的申元慶而言“前後是天壤之別”。申元慶說，在相當長的一段時間裏，外界認為微軟老了、慢了，就像一個步履緩慢的中產階級，占據主導地位，依然很能掙錢，但老舊保守， “已經不酷了”。

在薩提亞為微軟工作的最近十多年裏，他都在在線服務和服務器部門效力，這一組織在 2010 年徹底轉變成了微軟現在的雲計算和企業服務部門，也是申元慶所在的部門。在執掌這個部門的歲月裏，薩提亞給下屬申元慶留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。

“他很謙卑，律己甚嚴。”申元慶說，薩提亞反複對這些聰明人強調“第一，不要狂妄”，並且身體力行。這種開放的學習心態，多少滅掉了來自中高層的一些高傲，激發了年輕員工的鬥誌，並逐漸吸引了更多公司之外的開發者——一群很酷的人，年輕人。

在微軟 14 年的人力主管Kathleen Hogan表示， “公司閉門造車的時代已經過去，現在，大家都知道，我們需要與外麵的世界連在一起”。

“成長心態”

而對於這一場變革的主導者，我們先用一個簡單的詞解讀薩提亞的身份本質：職業經理人。

薩提亞並沒有創始人情節，這點不同於他的前任蓋茨和鮑爾默。鮑爾默，這位蓋茨的大學室友、蓋茨最信任的人之一，也是蓋茨聘用的第一位商務經理，至今仍對微軟用情至深。就在今年 2 月某天的晚宴上，鮑爾默曾掏出個人手機，向席間的微軟員工深情展示其手機應用——大量的微軟出品。

蓋茨的天才與成就毋庸多提;銷售出身的鮑爾默則是霸氣十足，咄咄逼人;而薩提亞不同於他的兩位前任。就任CEO之前，薩提亞曾對媒體說：“如果他們(蓋茨或鮑爾默)對著你大喊大叫，說你瘋了，要毀掉這間公司時，你要一遍一遍地用數據來證明自己的想法。這麼做，也會讓自己的思路更清晰。”

管理上，沈向洋同樣“舉賢不避親”，一旦有新的業務決策，他總會帶著親帥的團隊集體進入。

5 月 2 日，在紐約的一場針對教育行業的發布會——MircosoftEDU大會上，薩提亞發表了開場演講，他分享了自己的祖輩經曆：生活在印度一個偏遠鄉村的曾祖父，以務農為生，一戰後期去世，曾祖母守寡養大兩個幼子，因家庭貧困，隻能供應一個上學，讓另一個工作。那個調皮搗蛋、被認為不適合工作的孩子就是薩提亞的祖父。

受過教育，並成為警察的祖父，給了薩提亞父親更好的教育。最終，到薩提亞這一代，他有了實現夢想的機會。作為一個印度留學生，薩提亞在美國威斯康辛大學度過了 21 歲生日，在那裏，他感受到奮鬥的意義，也被分享包容的文化觸動，找到歸屬感。 1992 年，從美國威斯康辛大學獲得計算機科學碩士學位後， 24 歲的薩提亞就加入了微軟。

這些幼時經曆，也許可以解釋現在人們眼前的薩提亞：祖輩家族從貧苦一路奮鬥，到他這一代已然發跡，計算機技術背景出身的薩提亞，更能理解開發者的需求，也更容易得到開發者的認同;而他愛好詩歌的文學青年形象，則給曾不可一世的微軟注入了一點謙遜氣質。除此之外，他愛好健身，長期以緊身T恤示人。

奮鬥中成長的薩提亞，在上任之後，給全體員工推薦了一本書《Mindest》 (中譯書名《心態》)，書中強調“成長心態”。他還親自拍了一條視頻，來談自己對於這四個字的理解，也要求全球的員工在網站上傳自己的理解，供大家交流。

在薩提亞看來，很多的公司會陷入一個怪圈：總在逃避風險，同時卻又期待創新的出現。這種鼓勵規避的文化，往往更多強調風險帶來的負麵效果。而“成長心態”，則會把關注點從到底做錯了什麼，轉變到我們從中學到了什麼。

2016 年 3 月，微軟在Twitter上激活的人工智能機器人Tay，幾個小時後就經一些用戶有意訓練培養，開始反複發表種族歧視、貶低女性和色情相關言論。微軟迅速下線Tay並致歉。

在舊時，下一步就是Tay團隊的負責人該被辭退了。

但薩提亞卻給Tay團隊親自發送了封郵件： “繼續推進，要清楚我和你們在一起。”他敦促Tay團隊懷著正確心態接受批評的同時，“深深地同情所有被Tay傷害過的人。關鍵是繼續學習和改進。”

“成長心態非常重要，就是強調要不斷學習。小冰在中國非常成功，但我們在美國第一次試圖推出類似小冰的Tay時，結果並不好。”薩提亞說，他們吸取了這個經驗，在美國重新成功推出了聊天機器人Zo。 “冒風險學到的東西會在後麵幫助你。”

這種做法，顯然與當初他尚未升遷CEO前，就勸說團隊All in到雲業務，即使賭輸了大不了一年後再重新起來的態度如出一轍。

當然，薩提亞也有迷惘的時候。比如微軟的傳奇員工之一Alex Kipman，這個一手主持發明了Hololens、Xbox和Kinect等創新產品的男人，在向薩提亞闡述Hololens前景時，直接告訴他：Hololens兜售的是視覺，視覺的價值到底有多大很難定義。但確定的是，他的成本超級昂貴，且需要長期投入。

“幸運的是，他同意了。”Kipman感歎。上任以來，薩提亞已經撥款 350 億美元給Hololens的研發。

對於這樣的支持，薩提亞解釋：作為一個領導者，你經常不得不收起懷疑，先去創造，先做了再說。

笑麵虎

即便如此，今天的薩提亞依然表現著職業經理人角色中最典型的那一麵：工作狂。

實際上，薩提亞在上任後首次在公開場合露麵，是在推出Office for iPad的發布會上，這個裏程碑事件的意義之一，是象征了新微軟的誕生：微軟終於不再高傲，開始借助蘋果平台發展自己的產品。而隱藏的另一個意義，則是薩提亞向世人展現了新任CEO的風格：他坐在後排位子，讓Office部門經理主持發布會——這極不平常，人們習慣了鮑爾默主事，甩著膀子衝台下一遍遍呼號“開發者” “開發者”!

薩提亞用另一種方式表達了對開發者的重視。升任CEO後，Scott Guthrie成為他在原部門的繼任者，任微軟公司全球執行副總裁，掌管雲和企業事業部。作為眾所周知的.NET平台的創始人之一，Scott Guthrie在技術領域極富盛名，尤在技術人員和開發者社區具有號召力，被稱為ASP.NET之父。由於他常穿紅T恤示人，江湖又號“紅衣教主”。現在，紅衣教主Scott是申元慶的直屬上司，每周三上午，申元慶都會參與 4 個小時的部門視頻會議，每個月飛赴美國總部，參加一次 8 小時的現場會議。

會議由Scott主持，這位被薩提亞欽點的部門領導者風格，也許能從側麵反映現任CEO的價值取向。

“他對技術要求很高，開會都是幹貨，沒有務虛。”申元慶告訴《財經天下》周刊，開會是用寫文檔的方式，Scott要求寫 6 頁，而麵對嚴苛的上司，申元慶每次都會準備 10 頁。每次開會前的 15 分鍾，是看所有人文檔的時間。 “你可以說自己看得慢，Scott也考慮到這一點，所以他會在前一天就發給大家這些東西。”申元慶解釋，這樣，與會者找不到任何借口說自己看不完。

15 分鍾後，會議進入問答環節。針對下屬的報告，Scott會問 20 條問題，也要求與會者相互提問。問答結束後，速記人員會馬上將會議整理投影到大屏幕上，追問環節開始。如有疑問，再開兩小時，直至徹底解答。

“整個節奏非常之快。這樣的好處是，在我們雲業務如此龐大的核心部門，從上到下，各組之間大大小小的事情，我們每個主要負責人都相互清楚。”申元慶說，Scott的風格，是凡事公開探討，一講到底。即使部門裏有同事不和，Scott也會鼓勵大家開誠布公，拿到台麵上講，不和也得和。

除了自己負責的領域業務，還要對紅衣教主保持這種風格的彙報，工作強度可想而知。現在，申元慶每個月至少飛美國一次，上午 7 點多落地，中午就開始長達 8 小時的月度會議。由於時差，每周的視頻會議則發生在主持亞太雲業務的申元慶生活中的零點，一直開到天亮。對於他而言，時差是不允許有的東西。

對此，申元慶笑稱，自己在微軟 23 年，薩提亞上任後，Scott在雲業務部門完美發揚了薩提亞的風格，新任CEO在任這 3 年，是他最苦、卻也收獲最大的 3 年。

這位印裔CEO在公開場合的演講乏善可陳，沒有頻出的金句，很少激昂，更多時候，他近乎光頭的造型，加上偶爾癟嘴的微笑，就像一尊笑麵佛。

他就沒有激動的時候嗎?

實際上，包括沈向洋在內的五六位與薩提亞長期工作的不同層級高管都一致表示，與其他嚴苛的職業經理人一樣，對內，薩提亞也是個會關起門來罵人的領導者，比起笑麵佛，他更像一隻笑麵虎。

不論是佛是虎，對微軟和外界而言，這位CEO最終的表現才真正重要。人們很難不注意到，與他同樣一路高升的，還有其曾在Bing團隊共事多年的華人高管沈向洋。這位世界頂尖的計算機視覺和圖形學專家，在 20 年微軟生涯中，從微軟中國調任總部，與薩提亞一起在對穀歌的搜索戰爭中並肩多年，最終從研發走向管理，升任微軟全球執行副總裁，主管技術與研發部門，成為直接向CEO彙報的 10 位高管中的唯一華人，並在今年 2 月當選美國工程院院士。

薩提亞與沈向洋之間密不可分的多年合作信任與相互賞識也表現在： 2016 年 6 月，薩提亞親就一篇文章，將當前的人工智能類比為 1995 年的互聯網浪潮發跡之初。隨後的 9 月 28 日，微軟成立新的人工智能研究部門，投入 5000 人的龐大團隊研究人工智能產品化。而沈向洋，正是這一微軟予以厚望的新團隊的主事者。

早在沈向洋負責微軟研究院期間，他就不遺餘力地推動從技術向產品轉換。這一點，正與薩提亞要求微軟更快、以客戶為導向、追求實現結果而不計較所用工具設備的作風不謀而合。

管理上，沈向洋同樣“舉賢不避親”，一旦有新的業務決策，他總會帶著親帥的團隊集體進入。麵對下屬，他的作風也與薩提亞一致：大部分時候都是溫和的。但確有那麼一兩次，他關起門來，大發雷霆。與沈向洋共事多年的研究員鄧力，現在是微軟人工智能與研究事業部合作研究經理及人工智能首席科學家，正是微軟的人工智能團隊的核心成員之一。

沈向洋的另一個攜手共事 10 多年的親密戰友，是微軟首席語音科學家黃學東(內部人稱“XD”)。根據微軟官網數據，在微軟全球 12 萬多名員工中，工程師比例占據了38.7%，僅次於銷售和市場的40.9%。多年前，在蓋茨退休宴會上，XD是唯一一個以非VP身份出席的工程師，內部聲望很高。在XD眼中，鮑爾默是典型的美式領導：埋頭苦幹，也嗬斥員工;薩提亞則是擅長講故事的溫和形象，偶爾關起門罵人，但始終有“非常積極的心態”。

這種積極心態，同樣映射在沈向洋身上。這位繁忙的高管，已年滿 50 歲，仍會用小跑步伐在各種會議之間奔跑，喘息未定就開始接受訪問。當《財經天下》周刊記者問他，對“人定勝天”這個詞如何看待，這位為人工智能時代奔走呼號的華人科技高管愣了一下，旋即展出標誌性的露牙大笑：是的!人定勝天!

不止一位微軟員工向《財經天下》周刊提到，員工們都在猜測，如此大刀闊斧改革的薩提亞，其背後的智囊團是怎樣的陣容?可以確定的是，創始人蓋茨一定在列其中。薩提亞曾透露，關於轉型中更開放的一些靈感，來自於創始人比爾蓋茨和Paul Allen，曾經，他倆為計算機愛好者開發了牛郎星軟件。 “如今，這個軟件的時代早已過去，但微軟還在。我們創造技術，並把技術交到人手上，由他們來創造更多的東西。”薩提亞說。

一個可見的事實是，薩提亞上任後，高管們更頻繁地出差，以便更好地了解企業客戶的需求。紅衣教主Scott也公開表示：慢慢地，我們承認別人可能有更好的做事方式，而不是高傲地來一句“在我們微軟，就這麼辦事”。

讓人才來創造世界

在移動時代，微軟的落後毋庸多言;但是，在當下的雲計算市場，微軟沒有掉隊，目前僅次於AWS。在各家發力的人工智能領域，微軟也投入了空前力度。然而，由於新領域的人才尚且不足，各家又都極為看重，高精人才的爭奪成為重中之重。

曾與沈向洋同為“微軟十一常委”之一的華人陸奇，就是最近出走微軟的高管之一。被稱作“矽穀傳奇”的陸奇，曾先後在雅虎、微軟擔任要職， 2016 年，工作狂陸奇為了在鍛煉的同時訓練思維，騎一種需要反向思維、反向操作的特殊自行車，意外腿部受傷，自此休假不久後，陸奇稱傷離職，加盟百度，輿論界一時嘩然。

現在，微軟所有的產品和合作，都是不同團隊的聰明個人之間全麵合作的結果。

不久後，微軟在官方公眾號上發表文章，以官方語氣正式回應此次離職事件，並深情祝福這位前高管，在科技業界被稱風範之舉。

風度歸風度。實際上，因為國內眾多科技公司的CTO都來自於微軟亞洲研究院，這家被戲稱為“科技界黃埔軍校”的公司，從不敢懈怠於對人才的爭奪。沈向洋表示，他們盡可能地創造最大的自由工作環境，並提供有競爭力的待遇，使得人才願意留下。更重要的是，要保證他們進到微軟後，發現身邊都是比自己更聰明的人——聰明人往往願意跟更厲害的強者紮堆。

薩提亞任CEO後，也親自主持收購了Linkedin，這筆 262 億美元的交易以溢價50%的大手筆完成。現在，根據微軟 2017 財年 3 季報(財務統計截止到 2017 年 3 月 31 日)，Linkedin對當季營收貢獻9. 75 億美元。更重要的是，人們不應忽略Linkedin這家公司實質：世界上最大的職業社交網絡，其為微軟帶來的人才與雲業務戰略的價值不可小覷。

從福布斯最新公布的 2017 年全球品牌價值榜來看，蘋果以 1700 億美元連續 7 年登頂，第二名是穀歌，品牌價值 1018 億美元，微軟則以 870 億美元排第三。實際上，從 2010 年開始，這份榜單上蘋果第一微軟第二的局麵一直維係，同期穀歌則從第五名逐漸攀升至第三名，到 2016 年超越微軟成為第二。而亞馬遜也從電商時代的 30 名開外的位置，基於雲計算時代的紅利，一路高歌猛進到第六名，以驚人的54%的增速成為過去一年品牌價值增速最快的公司。

結合微軟最新財報中，其核心硬件產品Surface業務收入下降26%的事實，我們不難解讀這份榜單背後的意義：微軟並不是蘋果，在其品牌影響力上特別是硬件影響力沒有蘋果高，導致其推出的surface係列產品叫好不叫座，尤其因為新產品遲遲未推出，導致後續乏力。

個中原因，並不是微軟的技術不如蘋果，而是因為蘋果在品牌以及硬件上的影響力高於微軟，而微軟在自身硬件品牌價值缺失的情況下，定價上又向蘋果看齊。

前有龍頭，後有追兵，轉型期的微軟，等待薩提亞去冒險一賭的事情還有很多，但他顯然樂在其中。在當地時間 5 月 24 日召開的一次內部會議上，薩提亞鼓勵員工在公司內找到自己熱愛的工作。 “每天問問自己，擁有這個舞台，我做了什麼?”薩提亞說，這是最近 5 年內，他受益匪淺的自省方式。

2014 年，微軟創始人比爾·蓋茨以顧問身份重返董事會。蓋茨的宅邸位於西雅圖的華盛頓湖湖畔，而在華盛頓湖西麵的微軟園區， 100 多棟矮層小樓已構成一個辦公、娛樂、美食、運動、學習一體全包的大型園區。

這家轉型中的老牌巨人，正用這種無孔不入的生活便利，圈養住世界上最聰明的幾萬顆頭腦，以便最大效率地使用它們最珍貴的資源：時間。至於這些聰明人的時間如何轉化為財報上的數字，亦留待時間作答：在這個雲計算與人工智能的時代，想要重歸巔峰的微軟必須踏準步伐。

記者手記

西雅圖是這樣一座城市：消費稅全美第五，宜居排行全美第一。整座城被森林覆蓋，依山傍海，大街上少有流浪者，也看不到多少賣藝者，與紐約這樣的大都市比起來，算是一座小城。

但是，在這座城市裏，誕生了波音、微軟、亞馬遜、星巴克……超過 2000 家計算機公司、 115 家生物技術公司都落戶於此，被《財富》雜誌評為“最佳生活工作城市”。

當地人比爾·蓋茨將公司開在了雷蒙德，這是西雅圖市郊的一座小鎮，森林更多，高樓更少。 100 多棟低層建築，間錯分布在森林裏，沒有一棟外形是相同的，這就是微軟總部園區。兩萬多微軟總部員工，就在華盛頓湖畔的這片園區工作。

大樓外牆多是樸實的黑白灰，除了樓外的路牌上注明樓號，再無更多標誌。大樓內，裝飾著蓋茨珍藏的上千件藝術品，包括一段柏林牆。比起年輕姑娘，坐鎮前台更多的是白發蒼蒼的老太太，精神抖擻地微笑。園區內穿梭巴士上的白胡子司機，會跟乘客開玩笑：坐穩了，我們要直達好萊塢!餐廳老板會湊到你耳邊私語：薯條好吃的秘訣就是過度油炸!

當然，這些隻是表象。發生在樓內的一切，才是這家公司的真實樣貌。 34 號樓，這座曾經比爾蓋茨辦公室所在地，現在，薩提亞和大部分全球執行副總裁在此辦公。樓上會議室，沈向洋正一路小跑趕往會議室參加媒體訪問，他遲到了三四分鍾，略有點喘，就開始打一圈招呼，然後直切主題。

入樓閘機有一處寬通道，一位坐在輪椅上的員工神態自若地通過，前台員工不經意地跟她打招呼，跟對待其他所有人一樣。在另一間會議室，微軟首席輔助官(ChiefAccessibility Officer)Jenny Lay-Flurrie正在做報告，有人提問時， 3 米外的助手向Jenny快速打著手語實時翻譯，Jenny顯然已與助手配合默契，提問結束，Jenny就能馬上回答。CAO這一職位在微軟已設立多年，微軟亦是最早設立此職位的公司，目前由聽力障礙人士Jenny任職，幾年前的一次疾病中，她失去了聽力。

Jenny介紹，在 65 歲以上的人群中，50%的人存在各種功能性障礙，微軟還有意招聘一些殘障人士，比如專注力更加集中的自閉症程序員，能用切身體會輔助開發Windows功能的產品經理。在Office365 裏有一個選項，點選後，就能幫助有聽覺障礙、視覺障礙和其他有困難的殘疾人。微軟為霍金做的那一套人機交流係統，也在被開發應用於普通肌無力患者，使他們能隻用一個眼神來控製電腦。

“我們的目標就是讓每個人都有機會無障礙使用計算機。”Jenny告訴我。目前，這些殘障人士活躍在HoloLens、Xbox、Windows等多個部門參與設計。

與其說予力普惠是一種政治正確，在親見了園區內各種無障礙設施(比如每一棟大樓的每一間房間號碼牌上都有盲文)、人們對殘障員工習以為常的非特殊態度後，我更傾向相信微軟在強調多樣性這件事上的決心。我想起一次晚餐中，微軟雲和企業事業部華人女中層周斌跟我打趣，說在總部， “自己又是女性，又是有色人種，都拿我當寶看待”。

這個園區，好似全球 12 萬微軟整體的一個縮影。形形色色、來自世界各地的兩萬總部員工中，有超過 1000 名科學家和工程師在微軟技術與研究院的 11 個不同的實驗室工作。 99 號樓就是業界著名的微軟研究院所在地，走進一樓大廳，你會覺得誤入農科院實驗室。大廳裏四處放置的玻璃溫箱裏，生菜和卷心菜正在培養土中生長。光照、澆水、發育情況都由感應器和攝像頭反饋，由程序遠程控製，直到植物生長成熟，才是人出場的時候——采摘，送到餐廳使用。樓道裏，指路機器人已經服務多年，每一個出了電梯不知道往哪裏走的人，都可以向它詢問。

更酷的是 87 號樓，這棟刻意不被標注、消失在微軟公司官網地圖上的大樓，是微軟新建成的一個硬件實驗室。這裏的上百個房間是“怪咖”集中地。比如 1908 號是生人勿近的房間，緊閉的大門正中明確標識著不可敲門。在門後，是 40 多位埋頭工作的設計師，這種特殊保護待遇，足以說明設計師在硬件團隊的地位。

另一個房間則擺滿頭骨，在這裏，一個 360 度攝影的房間會對你的頭部進行建模，以輔助頭戴式設備HoloLens的研發。隔壁則是一個布滿燈具的“攝影棚”，在這裏，從黑暗到全亮的日照環境都被模擬，以確保HoloLens在不同光線下的視覺效果表現。

世界上最安靜的房間也坐落於此，各種吸音材料吸附了各種頻率聲音，使得監測到的聲音數據達到-20. 6 分貝，這一數值已經達到了物理學意義上的邊緣。這座房間沒有地板，人們隻能赤足踩在特殊纖維製成的網狀物上，由於完全懸空，除了隔絕四周，遠處的聲音甚至無法從地底傳過來。在這座房間裏，你的耳朵會感到異常，因為平時習慣了聲音在耳膜上的彈射，但在那個房間裏，彈射消失了。

這個造價不菲的房間，對於硬件團隊至關重要。比如，測試Surface電腦的運行噪音，設計師們同時給出幾種不同的低噪，讓人們在這裏判斷更能接受哪一種，然後再選擇實現。

100 多棟低層建築，間錯分布在森林裏，沒有一棟外形是相同的，這就是微軟總部園區。

Surface項目管理高級總監Sheri Brassell告訴我， 200 多號人在 87 號樓工作，整個微軟的硬件團隊則有 2000 餘人。而她本人，從十幾年前加入微軟，就一直在做硬件工作。

在微軟，像Sheri這樣的員工比比皆是，一些當下最火熱的應用軟件，其原型可能來自於一位微軟科學家 10 年前的成果。

這些聰明腦袋中裝的除了科技，亦有人間煙火氣。園區每到周四，就有一家餐廳會提供牛肉麵，中西方員工總會懷著朝聖的心情在那裏大排長隊。事實上，這碗牛肉麵的味道讓中國員工失望之至。相較之下，國內的微軟中國員工不僅有極為豐盛的中餐食堂，連後勤阿姨都周到得令人感到像一家人——得知你感冒，轉天桌上就會出現一杯阿姨親手煮的梨水。這些關乎吃喝與愛的人性柔軟部分，與工作無關，卻會讓很多員工會時常羨慕回國出差的同事。

沈向洋也會向下屬推薦園區附近的一個中餐館，那裏售賣超大分量、適合大塊頭的蓋澆飯，也有改良版的滿盆紅椒實則根本不辣的水煮魚。在那裏，中國人和穿著帽衫短褲的美國人一樣多。

食客們一邊大啖宮保雞丁，一邊聊著未來。 “如果我們從這個星球消失了，社會會有損失嗎?”CEO薩提亞曾說，他經常想這個問題，結論是：下一次計算機革命是雲、人工智能和增強現實相結合的革命，而微軟需要參與其中。微軟 45 歲的首席財務官Amy Hood，在今年 5 月底的一次內部會議上，談到一段個人感悟時，不禁激動淚流：“要尋找到一個共同的使命感。”

作為局外人，我相信這些淚水與說辭：各家紛紛比拚人工智能的時代，微軟推出了聊天機器人小冰，這個人工智能產品在功能性之外，加入了許多嬉笑怒罵的人性。當你問她天氣時，不僅會告訴你晴雨，更會提醒你多帶一把傘。如果再重複問，她可能會嬌嗔、生氣。

在我看來，這種產品思路，跟雷德蒙小鎮上的微軟園區散發出來的氣質一致：微軟在創造未來，但它所造的人工智能，除了在智力上趕超人類之外，也同時在保護一些柔軟的、屬於人類的人性特質。畢竟，這家 42 歲的公司得以保持基業長青，內裏驅動一切的都是人。當然，是這顆星球上最聰明的一部分人。

本文原創來源：AI財經社(ID：Economic-Weekly)，作者：嚴冬雪。