透過當年的IBM談微軟的壟斷後遺症

7月28日消息，知名科技博主本·湯普森（Ben Thompson）撰文以IBM和微軟為例詳述了企業在後壟斷時代麵臨的三大問題：公司本質、商業模式和文化。文章稱，對於微軟來說，當年郭士納治下關注客戶需要的IBM應當成為它的啟發來源，而彭明盛（以及現任CEO羅睿蘭）治下的IBM則應當成為一個警示。

以下是文章主要內容：

微軟上周公布的業績令人印象深刻：該公司2017財年（截至6月30日）的營收同比增長5%。表麵來看這似乎沒什麼實質性意義，但當你意識到2016財年隻是該公司曆史上第二次出現年度營收下滑的時候，該數字就不一樣了；微軟第一次出現年營收下滑，是發生在經濟大蕭條時期以來最嚴重的經濟衰退期間。

此外，種種跡象顯示微軟的增長將會持續下去，打破科技公司一旦開始下滑就不可逆轉地會持續下滑的推斷。證明下滑不一定不可避免地延續下去的最有名的例子是1990年代初期的IBM，當時該公司的處境要比微軟嚴峻得多，但最終在郭士納（Lou Gerstner）的帶領下，成功實現複蘇。

微軟的財報並不是唯一一件最近讓我聯想起IBM的事情；兩周前，在微軟的年度合作夥伴大會上，CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）推出了一項名為微軟365（Microsoft 365）的新產品。納德拉說道：

“微軟365與我們思考產品創意的方式有著根本質的差異。這是最好的Office 365、Windows 10、企業移動性+安全性（Enterprise Mobility+Security）的一種融合。”

“我們已經認定，作為公司和生態係統，我們是時候從讓客戶得到最大的價值的角度談論這一點。我們想要將這些產品整合成為一個整體解決方案，一個融入AI且帶有智能的完整解決方案，不管是幫助終端用戶提升生產力、創意和團隊合作的智能，還是安全防護方麵的智能。我們想要通過微軟365帶來針對智能團隊合作和安全保護的完整解決方案。”

對此，業界冷嘲熱諷的看法是，這是典型的微軟策略：照搬已有的成功命名機製（“365”）來重新命名微軟實際上一年前就已發布的產品。的確如此！而相對溫和的看法是，微軟365是該公司數十年來的捆綁銷售策略的最新版本。這說得也對！

不過，納德拉的公告措辭——將產品整合與客戶價值聯係起來——則是照抄郭士納在IBM的套路。

IBM與微軟的壟斷

郭士納在1993年加盟IBM出任CEO的時候，該公司才剛剛錄得美國企業史上最大的年度虧損額：虧損49.7億美元。在闡述自己帶領IBM扭轉乾坤的自傳《誰說大象不能跳舞？》中，郭士納指出，1993年公司的處境同樣很糟糕：

“5月末的時候，我看到了4月份的業績數據，它們相當糟糕。利潤又下降了4億美元，前四個月共計下降了8億美元。大型主機銷量同期下降了43%。IBM其它的業務——軟件、維護和金融——基本上都依靠大型主機的銷售，因此也出現下滑。”

郭士納在他的書中的其它部分對此進行了詳述：

“雖然不管是以前還是現在IBM都被視作一家有著數千種產品的綜合型企業……但IBM其實是一家隻有一個產品的企業——一家大型主機企業——一係列數十億美元規模的業務依附於僅有的一個產品……哈佛MBA或者麥肯錫顧問以外的普通人都明白，大型主機業務的命運如何，IBM的命運就如何。當時，二者均像石頭一樣沉沒。”

IBM的大型主機業務因為兩點原因遭受重創：基於Unix的替代品為後端運營提供低成本的模塊化選擇；PC在接管大量大型主機以往所做的工作——長期來說，甚至可能接管數據中心本身。IBM不僅僅受困於一款對在不斷萎縮的市場而言價格過於高昂的產品，也受困於整個企業組織都依靠那款產品的統治力。

二十多年後的微軟麵臨著同樣的局麵：該公司喜歡吹噓自己的各項十億美元級別的業務，但實際上，它們全都離不開一項業務——Windows。從服務器應用程序到生產力應用程序，微軟開發一切產品的決定都是基於絕大多數的計算設備都運行Windows係統的假定，而當iPhone和Android創造並占領智能手機市場的時候，微軟完全措手不及。

事實上，兩家公司都是各自的壟斷性成功的受害者：Windows是一個能夠讓微軟從各種途徑謀利的平台。兩款公司都是通過設備本身，以及出售大量運行於其設備的重要應用程序（微軟方麵就是提供後端服務）來賺錢。它們不需要去區分垂直戰略（通過應用程序和服務實現設備的差異化）和垂直戰略（通過設備提供應用程序和服務）。當你是壟斷公司的時候，戰略性選擇的答案永遠都是“肯定的”。

然而，正因為此，思考壟斷結束以後這些公司會發生什麼，會出現什麼問題，變得很有意思。

後壟斷時代的第一個問題：公司本質

壟斷的好處在於，公司能夠做任何的事情，因為沒有競爭；壞處在於，當壟斷結束以後，公司還是能夠在任何事情上取得一般的水平，但任何事情都無法做到頂尖的水平，因為它已經變臃腫了，變懶惰了。換句話來說，對於一家昔日的壟斷公司來說，“大”是唯一真正差異化的資產。

以下是郭士納在籌劃IBM未來上的關鍵洞察：

“我不確定，1993年我或者任何其他人的人會著手去創造一個IBM。但考慮到IBM的規模和基礎深厚的實力，以及信息技術行業的發展軌跡，摧毀IBM獨一無二的競爭優勢，像給海洋帶來更多的小魚那樣，將它改造成為一個由多個部件供應商個體組成的組織，會是非常瘋狂的事情。”

“在4月在尚蒂伊的客戶會議以及我的其它客戶會議上，首席信息官（CIO）們明確指出，他們最不需要的東西就是，又多出現一家磁盤驅動器公司，又多出現一家操作係統公司，又多出現一家PC公司。他們還明確指出，我們按照集成商戰略執行的能力已經接近破產，IBM要提供一種我們當時還沒有提供的價值，還需要做很多的工作——但他們認為隻有IBM有機會帶來：真正的問題解決能力，應用各種複雜技術解決商業挑戰的能力，以及整合。”

“因此，維持IBM的完整性是我們的第一個戰略決策，我認為這也是我迄今為止做過的最重要的一個決策——不光是在IBM的生涯，而是我的整個職業生涯最重要的一個決策。我當時還不知道我們具體要如何兌現一體化企業的潛力，但我知道，如果IBM能夠成為各項技術的首要整合商，我們就能給客戶帶來極大的價值。”

在郭士納看來，隻有IBM有雄厚的實力去提供解決方案，而非提供產品；未來的挑戰會是挑戰商業模式問題。

後壟斷時代的第二個問題：商業模式

如果說微軟和IBM有帶來什麼啟示的話，那就是昔日的壟斷公司都有一個自然傾向：固守壟斷時期的商業模式。那意味著加倍押注設備（或者操作係統，就像以前那樣）。

這種做法存在兩個弊端：

·首先，正如我剛指出的，該公司的本質已經定型：做大——在這裏意味著向每一個人提供服務——相比通過出售差異化設備成為一個競爭性市場更好更關鍵的一員，實現起來要容易得多。

·其次，隻要商業模式是以單一的產品為中心，就肯定存在破壞公司的服務業務的風險。在微軟的案例中，舉例來說，那意味著推遲推出iPad版Office來支撐Windows，或者圍繞Windows Serve打造Azure（Windows Azure）。正如郭士納所指出的，處境嚴峻許多的IBM一度接近於拆分整個公司，讓各個部門可以獨自出售各自的設備，同時不會引發企業管理費用。

實際情況是，改變商業模式並非易事，因此對於微軟和IBM來說，都很有必要維持原有的優勢。所以說微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）的擁護者在強調微軟恢複增長的兩大關鍵業務Microsoft Azure和Office 365均是在他治下期間開始展開的時候，其實沒有抓住要領。再來看看郭士納對於IBM的回顧：

“簡單看看IBM 1993年和2002年的業務線概況，乍眼看你會發現二者之間沒什麼不同。10年前，我們從事服務器、軟件、服務、PC、存儲、半導體、打印機和金融領域。現在我們依然在做那些業務……”

“我的看法是，公司成功所需的所有的這些資產都已經就位。但不管在什麼情況下——硬件，技術，軟件甚至服務——所有的這些能力都隻是一個已經與市場現狀完全脫節的商業模式的一部分。”

正因為此，我認為Office 365和Azure的成功不應過多地歸功於鮑爾默：微軟未來的這些產品的確誕生了，但以Windows為中心的商業模式卻限製了公司每一個組成部分的發展，致使它們的市場份額日益萎縮；納德拉最大的成功在於，給微軟脫掉了那件“緊身衣”。

後壟斷時代的第三個問題：文化

4年前，在宣布涉及整家公司的重組（個人覺得那不是個好主意）時，鮑爾默寫了一份名為“一個微軟”（One Microsoft）的備忘錄。以下是該備忘錄的主要段落：

“我們將會重塑我們與我們的客戶、開發者和重要創新合作夥伴的互動方式，傳遞更加連貫一致的信息，提供更加一致的產品家族。宣傳布道和業務拓展團隊將會驅動合作夥伴執行我們的集成戰略。我們的市場營銷、廣告和我們所有的客戶互動都將體現一家公司向消費者和企業市場提供集成方案的策略。”

當時我撰寫評論指出：

“問題的關鍵並不在於那個段落：沒有人要求微軟設計它的‘客戶互動’來‘體現一家公司’。客戶要求微軟幫助他們解決問題和做好他們的事情，而不是使得他們僅做微軟的客戶。這種唯我主義值得注意。”

如果說IBM有帶來什麼啟示的話，那就是這種唯我主義也是不可避免的。郭士納寫道：

“當你幾乎沒有什麼競爭威脅，高利潤率和市場支配地位成了必然的時候，那與其它公司的生死存亡相關的經濟力量和市場力量就會完全不適用。在那種環境中，你會期望發生些什麼呢？公司和它的員工與外部的現實失去聯係，因為市場中所發生的一切基本上都與公司的成功毫不相關……”

“這種密閉的特性——任何重要的事情都緣起於公司內部的機構觀點——我想，就是我們的很多問題的根本原因所在。要理解這種機能障礙有多廣泛，我需要簡單描述一下它的部分表現。它們包括，基本不關心客戶的需求，一心搞內部政治。公司一般允許叫停那些陷入停滯的項目，其官僚主義結構主張各自為營，而非促進協作，管理層空談多過實際行動。IBM甚至有自己的一套語言規則。”

聽起來很熟悉吧！

郭士納的應對措施是，重組IBM，改變公司的晉升和薪酬政策，最重要的是，推動IBM更好地理解客戶的需求，然後利用它的體量為他們提供實際所需的服務：

“我們確信：未來十年，客戶會越來越看重可提供解決方案的公司——來自集成不同供應商的技術的解決方案，以及更重要的將集成技術整合到企業的運作流程的解決方案。我們確信，企業過往對芯片速度、軟件版本、專有係統等的關注將會減弱，隨著時間的推移，信息技術行業將會由服務來引導，而非有技術來引導。

所以說，微軟365公告和納德拉談論整合很有意思，IBM對此也起到了影響。

IBM錯過雲服務市場

我之前寫過有關IBM（具體來說是接替郭士納出任CEO的彭明盛）如何錯失雲市場的文章。對於彭明盛所說的“你在雲上不能做我們在做的事情”，我寫道：

“關於大多數的雲解決方案，某個有趣的地方在於，鮮少解決方案在做新鮮的東西。相反，雲服務提供商隻是將原來在內部部署的運營轉移到可供任何一家企業使用的雲。彭明盛意識到，這種模式本身缺乏定製化意味著，多數的雲服務都是基於一個個的特性，比不上內部部署的軟件。”

然而，實際情況是，IBM所服務的企業購買定製化的技術解決方案並不是為了看上去有麵子，夠氣派；它們購買那些解決方案，是因為它們有助於完成商業目的——這也是IBM占有市場的原因。郭士納的關鍵洞察在於，很多公司的問題隻有IBM有能力解決，並不是說定製化解決方案就是萬能的。因此，隨著廣泛提供的雲服務逐漸變得足夠出色，IBM在幫助企業解決問題這一點上就不再具有壟斷性。

說白了，企業要是不再有數據中心，就不再需要為它們的數據中心找係統集成商。IBM再一次被困在一個日漸萎縮的市場，也因為這一點，該公司的營收如今已經連續21個季度錄得下滑。

微軟的雲機會

不過，企業不再有數據中心，並不意味著整合就不再有價值；相反，企業所需的整合地點也轉移到了雲。企業客戶平均使用20至30款應用，它們的數據往往散布在企業內外，又或者存在於電子郵件或者個人賬號當中。不再需要升級服務器或許會讓IT部門覺得很開心，但管理所有的服務以及很可能在公司內部網絡以外使用的一連串新設備上的身份和安全性，需要郭士納希望IBM成為的那種集成商。

這似乎是微軟365的長期目標。微軟在博文中稱：

“微軟365標誌著，我們在通過設計、開發和走向市場來解決客戶對現代工作場所的需求的方式上有了根本性的變化。工作場所正在發生改變——從改變員工的期望，到團隊變得更加多元化，成員分布在全球各地，再到威脅環境日益複雜。透過這些趨勢，我們發現一種新的工作文化正在出現。我們的客戶告訴我們，他們希望賦予他們的員工創新技術，以擁抱這種現代工作文化。”

“Office 365有超過1億付費的月活躍用戶，在使用的Windows 10設備超過5億台，微軟處在獨特的位置去幫助企業賦能它們的員工，實現業務增長和創新……”

Microsoft 365 Enterprise：

·借助使用AI和機器學習的工具，讓人們能夠自然地利用筆墨、語音和觸控來工作，從而釋放創造力。

·為最廣泛最深入的應用與服務套裝帶來通用的團隊協作工具箱，在連接、分享和通訊的方式上賦予人們靈活性和選擇。

·通過統一用戶、設備、應用和服務的管理來簡化IT。

·利用內置的智能安全功能，幫助保護客戶數據、企業數據和知識產權。

對於微軟365的推出和微軟，我想到的是：該公司消解了後壟斷時代的前兩個問題，納德拉和他的團隊居功至偉。微軟擁抱它的“大”，專注於服務業務，同時也有相應的商業模式（不過，要指出的是，數年前微軟大部分的企業業務轉變成訂閱模式要歸功於鮑爾默。）這很好！

但我感到困惑的是，我剛剛對於我所想的微軟365戰略的闡述竟然比納德拉和撰寫該博文的Office團隊副總裁科克·克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）要清晰得多。當然，還是郭士納對該戰略闡述得最好，他都不必提到微軟或者雲。

重申一遍，我不是很確定專注於雲整合就是微軟的戰略：也許業界冷嘲熱諷的看法——即微軟隻是給又一款企業許可軟件包照搬了一個成功產品的名字——更接近於真相。令人驚訝的是，微軟提供微軟365的主要原因是它已經有大量的用戶。

退一步講，納德拉喜歡說“我們的客戶告訴我們”或者類似的話，但他的演講卻通常都缺少客戶使用案例方麵的介紹。該主題演講可以說跟納德拉在Build開發者大會上的主題演講無異，後者包含了30分鍾關於未來計算的理論，雖然能夠吸引人，但它更像是在證明微軟仍然有很大的影響力，而不是講述經過驗證的客戶需求。

文化能改變嗎？

《誰說大象不能跳舞？》最苦樂參半的段落是最後一段：

“我一直都是局外人。但那是我的職責。我知道彭明盛有機會聯係過去，做這件我當初無法做的事情。他的挑戰將在於，在聯係過去的同時，避免開倒車；認識到促使IBM變得封閉對外部不關心，自私固執的那些離心力仍然存在於公司，仍然很強大。繼續驅動變化，同時基於過去最好的經驗去發展公司，便是對IBM首席執行官一職的極致描述。”

彭明盛完全沒有克服挑戰：前文所說的對IBM看似不可攻破的係統集成商地位的依賴，忽視雲市場，難道不是“封閉對外部不關心，自私固執”的結果？這也能解釋彭明盛對於每股收益的癡迷：郭士納癡迷於的客戶卻被完全遺忘。

所以說，為什麼郭士納治下的IBM應當是微軟潛在的啟發來源，而彭明盛（以及明顯偏向於走彭明盛的路線的現任CEO羅睿蘭）治下的IBM則應當成為一個警示：文化是個詛咒，不管怎麼樣，企業能夠複蘇過來，但永遠都無法完全複原。（樂邦）