走進微軟｜薩提亞·納德拉如何讓微軟三年半創造2500多億美元市值

【丹棱君有話說：在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）出任微軟 CEO 的三年半的時間裏，微軟創造了超過 2500 億美元的市值，位列全球第三。薩提亞究竟推行了怎樣的管理模式，如何進行的微軟文化重塑和戰略轉型，才取得了今天的成就？請跟隨丹棱君一起來聽這背後的故事~】

微軟的首席執行官，讓微軟放下內鬥、恢複士氣。創造了超越 2500 億美元市值。而這一切的核心就是：弄清楚什麼對於微軟是最重要的。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的辦公室，位於美國華盛頓州微軟雷德蒙德園區 34 號樓 5 層。辦公室中最引人注意的是一台 84 英寸的 Surface Hub，和房間中大量的書籍——擺滿了納德拉桌邊的十幾個書架。

這裏看起來更像是街角的書店，而不是全球市值排名第三的公司的 “指揮中心”。納德拉用他一貫低調方式說：“有些書，我會隨手翻開讀幾頁，有些書，我從頭讀到尾。我不能生活在沒有書的地方。”

納德拉穿著棕色休閑鞋和彩色襪子，坐在綠鬆石點綴的椅子上，周圍擺滿了大部頭的書籍，比如，Bionomics （《生態經濟學》）和 How Will Capitalism End（《資本主義將如何終結》） 。不過他的口味是不拘一格的，在談話的過程中，他提及了弗吉尼亞·伍爾芙 （Virginia Woolf，英國女作家） 關於疾病的文章，以及特立尼達和多巴哥作家 C.L.R. James 討論板球的書。在解釋微軟的 Cortana 人工智能助手所帶來的影響時，納德拉避開了市場份額，反而引出了莎士比亞筆下的人物：“如果奧賽羅 （Othello） 擁有 Cortana，那麼他會認出 Iago 的真麵目嗎？”

2014 年 2 月，納德拉成為微軟首席執行官，他的第一個行動就是要求公司的高層們，閱讀 Marshall B. Rosenberg 所寫的 Nonviolent Communication : A Language of Life（《非暴力溝通》）——關於情感與合作的書籍。這表明，納德拉將采取不同於比爾·蓋茨和鮑爾默的管理方式，將目標首先定為解決微軟的內鬥問題。（2011 年，程序員兼漫畫家 Manu Cornet 曾在一組著名 IT 公司內部關係圖中，戲謔地描繪了微軟各部門相互對抗的關係。）微軟總裁兼首席法務官布拉德·史密斯 （Brad Smith） 說：“這個清晰的跡象表明，薩提亞並不隻是關注商業戰略，還要重構公司文化。”

納德拉接手時，微軟並不被華爾街與矽穀看好。科技產業已經從台式電腦轉向智能手機，從微軟 Windows 轉向蘋果的 iPhone 和穀歌的 Android。（Windows Phone 的市場份額已經在 4% 以下）。蘋果與穀歌的市場股價在不斷飆升，微軟的股價卻停滯不前。盡管微軟在鮑爾默擔任首席執行官期間（2000 - 2014），營收增長了 2 倍，利潤也翻了一番。Jackdaw Research 分析師 JanDawson 表示：“微軟毫無脫離商業軌道的風險，但能否保持優勢是一個未知數。”

當鮑爾默宣布於 2013 年 8 月退休時，接替他的工作並不容易，因為這不是一份可以按部就班就能完成的簡單工作。彭博社在關於尋找微軟下一任首席執行官的標題中直接寫道：“為什麼你不想成為微軟 CEO ？”

Mason Morfit 是對衝基金 ValueAct 的總裁和首席信息官，因投資了 20 億美元買入微軟股票，對新 CEO 的任命有一定話語權，他說：“我當時期待的是一位有些莽撞卻能突破僵局的人，我個人更加傾向於一個微軟外部的人。”其實，許多微軟觀察者們都是這麼認為的。納德拉在 1992 年加入微軟，當時他才 25 歲。雖然後來他已經負責微軟雲業務，但看好他的人寥寥無幾。（“毫無疑問我是個‘局內人’，”納德拉調侃道，“但我以此為傲！我是微軟的一部分。”）當納德拉的名字被宣布時，一些評論家稱之為 “微軟的倒退”。

擔任微軟 CEO 三年以來，納德拉把微軟的文化和商業戰略提到了同樣高度。

之後，納德拉不僅恢複了微軟的地位，僅用了三年半的時間就創造了超過 2500 億美元的市值，大幅超過了同期 Uber、Airbnb、Netflix、Spotify、Snapchat 以及 WeWork 等公司的市值增速。事實上，微軟公司的市值，比這些所有公司加起來的總和還要多。隻有少數幾位首席執行官如貝佐斯（亞馬遜首席執行官）、庫克（蘋果首席執行官）、紮克伯格（Facebook 創始人），能夠取得這樣令人印象深刻的成績。微軟的股價不僅回到了互聯網泡沫之前的最高點，還創造了新的記錄。“納德拉的表現超出了我的預期。”Morfit 說，他現在是微軟董事會的一員：“我希望能說我一開始就看到發展趨勢，但這顯然不太誠實。”

對於扭轉局麵的想法正是源自他讓高管們讀的那本書，以及從中汲取的文化養分。他激勵了微軟 12.4 萬名員工，接受他稱為的 “學習一切” 的好奇心（這與微軟過去的“無所不知”傾向正好相對），這也激勵了開發者、客戶和投資者以更新、更現代化的方式參與公司業務。企業的軟實力，這種納德拉十分強調、在過去卻為主流商界所嘲笑的東西，恰恰是在當今飛速發展的市場中，實現彎道超車的關鍵所在。

“當時的微軟 CEO 候選人名單很長。” Box 的首席執行官 Aaron Levie 說，作為初創企業，他們曾在微軟的廣告牌上抨擊微軟，但現在與微軟在不同領域都有合作。“納德拉所創造的文化轉型的規模，並沒有太多可供遵循的案例。”

周五上午 8 點，這個時間也意味著微軟的高級領導團隊（SLT）的成員們正聚集在納德拉的辦公室旁的一個董事會會議室開會。大家圍坐在一個馬蹄形桌子周圍，桌上排著一溜 Surface 。納德拉穿著一件黑色的微軟人工智能學校的 T 恤，坐在桌子中間的位置，裝了一盤葡萄和菠蘿塊。

會議從一個固定的議程開始，這是由納德拉所製定，叫做 “了不起的研究員”，在這個環節將會展示一些公司內部鼓舞人心的事件。6 月下旬的某一天，微軟土耳其伊斯坦布爾團隊的工程師們通過視頻會議展示了一款為視覺障礙者設計的有聲閱讀應用。在如這樣振奮人心的開場之後，每周的例會有可能會長達 7 個小時。這個高管周會由鮑爾默在 CEO 交接期間設立，現在已成為納德拉倡導團隊協作的標誌之一。會上，他積極地征求意見，並且給大家提供反饋。當十分讚同某個觀點時，他會直接用牙齒咬住咖啡紙杯，以便用手勢表達讚同。

2014 年 2 月 4 日，納德拉首次以 CEO 身份麵向所有微軟員工發表演講，強調公司文化轉變

這種輕鬆的會議氛圍與過去合作即意味著要盡可能展示自己的聰明才智有很大不同。史密斯總裁說：“過去，我們必須精心準備每場會議，這沒什麼不對，但這意味著開會之前自己就有了答案，開會討論是測試你的答案正確與否。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默都非常善用這種辦法梳理需要深入討論的內容。”

當我詢問納德拉他自己與前任 CEO 相處的情形時，他直言到：“比爾不是那種走進你辦公室，然後說‘嘿幹的真好！’的人。”他的風格通常是：“讓我來告訴你今天做錯了哪 20 件事情。” 納德拉補充道，其實鮑爾默也是類似的。他邊笑邊描繪，強調這種直率“令人耳目一新”。（出任 CEO 後，納德拉甚至要求繼續擔任技術顧問的蓋茨增加給產品團隊的反饋時間。）

全球考察者：納德拉定期走訪偏遠地區，比如肯尼亞的太陽能網吧，去了解他的客戶如何使用科技以便更好地服務

納德拉的做法則比較溫和，他相信人類具有同理心，這點至關重要。不論是為了營造和諧的工作環境，還是為了做出引起客戶產生共鳴的產品。“你得能說得出，‘這個人是哪兒來的’？”，納德拉說，“‘什麼影響了他們的選擇？’，‘什麼影響著他們的喜怒哀樂，是技術因素還是非技術因素’？”。

他的哲學源自於他人生中十分重要的一件事情。1996 年，他的第一個孩子 Zain 出生時，患有嚴重的腦癱，這改變了納德拉與妻子 Anu 無憂無慮的生活。開始的兩三年裏，納德拉一直非常傷感。隨後，作為建築設計師的妻子 Anu 放棄了自己的職業生涯，全職照顧 Zain 。而納德拉也變了，他回憶到：“為了 Zain，我意識到必須設身處地地做每件事。”納德拉說這就是感同身受、情感共鳴。“這些構成了今天的我……我清晰的記得在這前後我是什麼樣的狀態。不是說我曾經狹隘或是自私，但確實缺少一些東西。”

“現在的 Zain 就是我生活中的歡樂之源。”納德拉說現在自己不斷從兒子那裏獲得靈感，今年八月 Zain 21 歲了。“當我想到他經曆的所有挑戰時，我就對發生在周圍的事情，有了全新的思考角度。每當我走近他，他都會朝我微笑，這造就了我的每一天，也造就了我的人生。”

與 Zain 的生活，說明了納德拉重視企業責任的緣由，他要求微軟的工作環境和產品都要照顧到殘障人士的需求。成為微軟首席執行官之前，他就是公司裏殘疾員工社區的主席。直到現在，每個季度他都會和這個團體開會，並在年會上發言，2017 年的年會共吸引了 850 名參會者。“他是一個充滿好奇心的學習者和傾聽者，但在需要他的時候他又非常果斷，”首席無障礙官 Jenny Lay-Flurrie 介紹說，“他總能把事情推向協作共贏。”

在印度海德巴拉長大的納德拉，青少年時期就熱衷於電腦和板球。15 歲的時候，父母從曼穀給他買了一台電腦。21 歲生日那天，納德拉來到的美國威爾遜大學密爾沃基分校，學習計算機科學。畢業後，在 Sun Microsystems 工作了幾年，隨後加入微軟。二十世紀 90 年代，正值微軟的繁榮時期，納德拉的職位穩步上升。他說：“ ‘下一份工作會更好’是一個陷阱。如果你想著‘現在這份工作就是我最想要的’，那生活會變得簡單明了很多。”

開拓大師：納德拉訪問曾就讀的印度海德拉巴公立學校，他將微軟推入教育界。

過去主管微軟商業解決方案團隊，現任北達科他州州長的 Doug Burgum 回憶說，“傑夫·貝佐斯早年試圖邀請納德拉加入亞馬遜，我的工作就是把他留在微軟。”盡管亞馬遜當時已開始業務擴張，但 Burgum 說服納德拉在微軟的機會比亞馬遜要多，“雖然我當時對亞馬遜界定不準確，但我說服納德拉這件事可是非常正確的。”

Burgum 曾將納德拉視作自己的繼任者培養，在 2007 年 Burgum 最後一次主持的微軟客戶大會上，他在千上萬名的觀眾麵前，隆重介紹納德拉為下一個主題演講者。但大會結束後不久，鮑爾默就進行了人員調整，讓納德拉去負責另一個更能發揮他價值的 Windows Live Search 工程團隊——也就是後來眾所周知的“必應”。

搜索部門，毫無疑問，並非是一個比商業解決方案更好的機會，直接關係到盈虧。“鮑爾默當時的意思很明確，”納德拉回憶說，當時感覺自己無法拒絕這項職位，“他隻是說，‘這是我現在最大的挑戰。對你來說，可能不是一個很好的選擇，但我希望你能做到。好好想想再做決定。順便說一下，如果失敗了，也沒有退路。我不會過來救你，把你調回到原來崗位。’”

在搜索領域，微軟麵對穀歌的競爭是極度不利的。為了競爭，微軟不得不選擇一種更加寬鬆的工作方式，一改以往微軟的強硬作風。“我記得必應的大部分高管都拿著 iPad 參加會議，”Mark Johnson 回憶說，他所在的初創團隊被微軟收購後曾在微軟工作過一段時間，現在他是數據提供商 Descartes 的 CEO，“這在當時被認為非常時髦，同時也是反抗微軟機器的象征。”

納德拉在運營 Bing 業務時，不斷琢磨微軟之外的企業的運營模式。比如 Netflix 首席執行官、微軟董事會成員 Reed Hastings 就曾邀請納德拉參加 Netflix 的會議，納德拉陸續旁聽了一年。“我學到了許多”，他回憶說，“我覺得在微軟成長的一個很大的障礙是，我幾乎再也沒接觸過其他的公司。”

掌管微軟 Azure 之後 （Azure 來自微軟網絡工具給部門，其直接競爭對手就是亞馬遜的 AWS），納德拉不再有空去 Netflix “遊曆”，但這段經曆成為他日後被提拔為 CEO 的重要籌碼。ValueAct 的 Morfit 回憶說，納德拉曾經告訴他，“Netflix會根據新數據做出快速轉變，比起官僚化的微軟有意思很多。”

微軟將納德拉任命後的首次露麵看作是一個對外重塑微軟形象的機會。在鮑爾默時代，“出席微軟的活動，你總能看到巨大的微軟標誌、炫目的燈光和喧鬧的音樂”，負責微軟公司形象的 Steve Clayton 說，“我們覺得首次亮相的活動應該展現納德拉的特點，過去的形式絕不是他的個人風格。”

上任八周後，納德拉首次以微軟首席執行官的身份，低調地參加的了在舊金山舉辦的新聞發布會。在沒有任何介紹的情況下，他就大步走出來，身著黑色便裝、戴著黑框眼鏡，熱情卻又溫和，與鮑爾默的風格形成鮮明對比。隨後納德拉引用了 T.S. 艾略特的話闡釋微軟的目標：“我們永遠都不能停止探索，如果我們的探索有終點，那也會是下一次探索的開端，去首次認識未知的所在。”

在那次新聞發布會上，納德拉宣布了為蘋果 iPad 打造的第一版 Office 軟件套裝。對微軟來說，這是標誌著一個新時代，盡管這套軟件在他掌舵很久之前已經在開發了。“我們不會說‘隻用這台設備’”，納德拉在談到微軟 Surface 平板電腦和其他 Windows 設備時說。微軟長期以來一直在控製其生態係統，但在為 Windows 打造更適合的觸屏版 Office 文件之前，先在蘋果設備上推出——這意味著微軟正在向新方向發力。

“納德拉正將微軟帶入‘具有當下特色的’更加開放和更加融合的計算環境。”作為上個世紀 90 年代微軟主要競爭對手之一，也是納德拉入職的第一家公司 Sun Microsystems 的聯合創始人及前 CEO ScottMcNealy 評價道：“納德拉正把微軟帶向（今天）這個開放而整合的計算機環境，堪比外交方式 。”

未來預言家：納德拉擁抱 HoloLens 的研究項目，他很看好增強現實在未來計算領域的應用。

2014 年，納德拉從高通聘請來 Peggy Johnson 時這也印證了一點。作為業務拓展執行副總裁，她的工作就是加強微軟與矽穀之間的聯係，並且與其一直視作競爭對手的公司達成交易，比如 Box、Dropbox 。“納德拉會定期訪問矽穀，這對微軟的首席執行官來說是前所未有的，” Johnson 說：“他常讓我更多了解雷德蒙德以外的世界。”今天，一些初創公司已經選擇微軟 Azure 而不是亞馬遜 AWS 。最近一季財報顯示 Azure 的收入增長了 93% 。

納德拉還更新了微軟的“使命宣言”。在比爾·蓋茨時代，公司使命是“讓每個辦公桌和每個家庭上的 PC 都在運行微軟的軟件”， 納德拉提出了一個更現代化的版本：“予力全球每一人、每一個組織成就不凡。”此後，納德拉就開始帶領微軟朝著這個方向努力。微軟不再像以前那樣什麼新潮就做什麼，然後通常不成功。（例如 Zune 音樂播放器，已經成了失敗的代名詞。）相反，納德拉將資源向戰略領域傾斜（比如 Surface、HoloLens），並削減了影響力較小的項目，比如微軟手環（Microsoft Band）。在納德拉被任命為首席執行官之前，他第一次看到微軟的最高機密 HoloLens 。微軟混合現實業務主管 Alex Kipman 說：“他是我見過從 ‘我不明白’ 到 ‘這才是未來計算’ 這一過程中反應最快的人，而且他也是一直以來最為堅定的支持者。”

納德拉將鮑爾默 70 億美元收購諾基亞手機業務的帳務一筆勾銷，啟動超過 20000 人的裁員，默認 Windows 在移動時代都不再去追趕 iPhone 和 Android 。公司不再一如既往的堅守 Windows，現在微軟已經發布了超過 100 款 iOS 應用，甚至擁抱 Windows 的對手開源係統 Linux 。微軟已經加入了 Linux 基金會，過去在 Linux 被鮑爾默稱之為 “癌症”。

微軟研究部門掌門人 Harry Shum 負責基於 Office 365 和 LinkedIn 的

之後，納德拉以 260 億美元收購 LinkedIn，微軟投資者們為此不吝掌聲。 LinkedIn 5 億專業用戶，加上 Office 365 的 8500 萬用戶相結合，為微軟提供了一個強大的數據庫，可以從中獲得商業洞察。可以說其價值不亞於 Facebook 的社交網絡和 Google 的搜索引擎。今年 1 月，微軟還收購了蒙特利爾一家名為 Maluuba 的創業公司，其技術就是用來實現 LinkedIn 數據洞察。微軟執行副總裁，人工智能和基礎研究事業部負責人沈向洋說：“我們為獨特的微軟人工智能激動萬分。”

納德拉並沒有因為這些成就而改變自我。他曾這樣向我描述自己在 CEO 選拔過程中作為黑馬的優勢，“當所有人都在向你表示祝賀的時候，恰恰是你應該最謹小慎微的時候。”

納德拉的管理之道深受斯坦福大學教授 Carol Dweck 的 Mindset （《心態》）的影響，書中概述了兩種思維方式：意誌型思維方式的人，僵化的人們傾向使用已經掌握的技能做事，為避免失敗的尷尬而拒絕試新；成長型思維方式的人，會在所有的挑戰中努力學習和成長。

納德拉妻子 Anu（家中真正的閱讀者）在他成為微軟 CEO 前幾年就推薦他讀這本書。他們認為，這本書對於父母非常有指導意義。現在我們看到納德拉將這樣的理念應用於微軟，但曾經，這家公司的管理哲學穩定無比。Creative Strategies 分析師 Carolina Milanesi 說：“一切都要圍繞著 Windows，上帝禁止我們在其他平台上表現出色。”

出任首席執行官之後，納德拉在製定微軟新宣言時，谘詢了 Carol Dweck，並從她的著作中獲得靈感。納德拉說：“我們需要一種能讓我們持續學習和不斷嚐試的文化。” 在 Dweck 看來，微軟是一個求知若渴的大型企業的典型代表，並稱讚納德拉帶頭樹立了榜樣。她說：“我們看到很多領導人都在宣揚成長型思維，但並不會真正付諸實施。理解並執行並不容易，特別是對在崇拜自然力量的科學家文化中。”

納德拉承認，部分微軟管理人員，混淆了意誌型與成長型的思維模式，並將其視不可改變的人格特質而不是行為特征。他說在管理的過程中，他的同事甚至試圖將員工分為兩大類。但他相信，人們大多能正確理解。“在微軟，人們思維模式的形成和改變是因為他們要成為更好的父母、更好的合作夥伴和更好的同事。”

納德拉補充道，向所有員工推廣成長型心態的同時也要承擔責任，包括“當有人犯錯時，為他們提供保護”。2016 年 3 月，微軟未來社交體驗實驗室（FUSE）發布了一款經過訓練能夠與 18 - 24 歲美國女性角色交談的人工智能聊天機器人 Tay 。

但在 Twitter 上，人們發現可以訓練和誘導 Tay 的對話，教會它大量種族歧視、性別歧視和其它負麵言論。這是微軟的失職，微軟並未考慮到社交網絡上會出現這樣的情況，而聊天機器人 Tay 則會把她與人們談話的內容直接反應出來。在這一天裏，Twitter 上不斷有人訓練機器人 Tay，而這些負麵言論一共推送了 96000 次，讓微軟人工智能的公開實驗，成了一場負麵鬧劇。微軟未來社交體驗實驗室的負責人 Lili Cheng 說：“當天早上是美妙的，但是到了晚上，事情卻有些不妙。”

微軟實驗室 FUSE 實驗室總經理 LiliCheng 已從失敗中恢複。

“薩提亞真的是太好了。” Cheng 補充道，並且微笑著回憶納德拉當時的反應。他專門寫了一封郵件，鼓勵 Tay 的開發者們：“繼續前行，請記住我與你們同在。”去年 12 月，微軟推出了名為 Zo 的人工智能聊天機器人，雖然和 Tay 類似，但在防釣魚機製上做得更好。（她能夠在 Facebook Messenger 和 Kik 上使用，但是到目前為止並未在 Twitter 上出街。）

當然，身為首席執行官在任職期間也經曆了深刻的教訓，而且這個教訓在任期的第八個月就發生了。在受邀參加女性計算科學係列會議的慶典時，納德拉在問答環節，向現場的女性觀眾說到，在技術行業女性不需要主動要求加薪，要相信這套體製會為她們提供合適的薪酬。隨之而來的就是鋪天蓋地的負麵評論，參會者們紛紛表示自己的抗議。

納德拉很快的意識到自己的錯誤，並在第二天進行了公開道歉。“這個問題我的回答是完全錯誤的。” 納德拉在他給微軟員工的郵件中寫道。今天，他把當時自己在台上的言論稱之為：“特權階層的廢話。”

納德拉不僅承認錯誤，還探索了自己為何會有偏見，並且推動整個團隊。微軟前全球銷售首席運營官 Kathleen Hogan 說，這次情況不僅沒有讓大家對納德拉失去信心，反而讓我更加信任他。“他沒有責怪任何人。他承擔了一切，並對全公司說，我們要學習，我們會變得更聰明。”

對於納德拉而言，這是一次罕見的公眾事件，但對於微軟，卻得以變得更加強大。在微軟的這段時間裏，一位老員工告訴我，公司加強了內部溝通，鼓勵員工尊重多樣性，消除無意間的偏見。納德拉為公司樹立了榜樣：我們犯了錯誤，但我們可以學著做的更好。

納德拉和 Hogan 在通過各種形式改變微軟固有的思維方式，以全球辦公樓的宣傳牆的格言為代表（諸如：“為 74 億人設計產品和為一個人設計產品” 和 “從一扇窗看世界比對著鏡子看世界更好”） 其他關於同理心、包容性和可用性的標語如複活節彩蛋藏在園區的各個角落。食堂紙巾架上的文字鼓勵員工成為“終生學習者”，電梯門上貼著“傾聽”的中文標誌，一些戶外的樹上掛著計算機科學協作教學項目的推廣標語。

咖啡盒也成了嚐試的一部分，當員工將印有甘地的頭像和鼓舞人心的話語的咖啡盒扔入垃圾箱時，心裏多少會有一些焦慮。

你或許會疑惑，在一個擁有超過 12 萬名員工的公司裏，而且其中很多人已效力微軟多年，這些標識能夠改變多少行為？納德拉認為，這種努力並不是想要重新教育，而是試圖激發他們的同理心。“這隻是喚醒人們一種表達而已。”他說。

現在，微軟員工表達這種同理心的地方之一是年度駭客馬拉鬆，納德拉將其納入名為“OneWeek”的大型活動周，代替了鮑爾默時期在體育場充滿員工歡呼聲的年度會議。連續舉辦四年，目前，駭客馬拉鬆吸引了來自美國、中國、印度、以色列等國家的 1.8 萬名參與者。

拜訪了納德拉在 34 號樓的辦公室後，我穿過微軟園區，觀摩駭客馬拉鬆的現場。這是一個橄欖球場，搭建了兩個巨型帳篷，聚集著兩千多位參與者，有員工、客戶、非營利組織的客人和學生，他們正圍繞著一個個折疊桌，為自己熱衷的項目全力以赴。

他們中的許多人都在努力引入全新的尖端技術，我在虛擬現實頭戴顯示設備中體驗了肯尼亞農村的生活，也有團隊在努力讓 Windows 的設置更加簡單，以便有視聽障礙的人士能更快找到並調用係統中的輔助功能，他們希望自己的成果能進入代號為 “Redstone4” 的下一個 Windows 版本更新。

起初，這個項目讓有些人覺得太簡單了，並不值得一試。但當 30 多位開發者、產品經理、研究員和營銷人員加入後，在全球贏得了數百萬人的支持。“我們有激情，但不是並不是無腦的狂熱，”一位團隊成員解釋道，“因為這是可以實現的，納德拉就曾經做過。”

如果在 YouTube 上搜索，你會發現一段 1993 年微軟發布的名為 “DevCast” 的視頻，通過衛星信號向分發給開發者。納德拉當時還是年輕的技術營銷經理，在公司工作一年多，他在這段視頻的 1 小時 45 分鍾的時候出境，那時候他有著濃密的黑發和明顯的口音。對比現在，能看出今天的他，經過了非常多的努力才得以充滿自信。

充滿魅力的主持人：1993 年，年輕的納德拉在電視直播中自信地麵對微軟開發者發言。

在今年五月的微軟開發者大會上，納德拉分享了人工智能可能造成的影響。在演講的開始部分，屏幕上閃現了 George Orwell 的 1984 和 Aldous Huxley 的 Brave New World（《美麗新世界》），表示技術同樣也存在黑暗麵的可能性。坐在觀眾席上的我，試圖設想這是 Facebook 的紮克伯格，或者穀歌的 Sunder Pichai 在台上進行演講，很可惜失敗了，這是納德拉獨有的魅力。

主題演講之後，在西雅圖華盛頓州會議中心的後台，我問納德拉為何會提出對人工智能的恐懼。“我們行業中的每個人都應該認識到科技會帶來意想不到的後果。”身體稍稍前傾，他冷靜地說，“我們公司的本質就是創造技術，讓其他人能夠創造更多的技術。因此讓更多人能夠使用技術，這點非常重要。”

在政治領域，納德拉對微軟和全球社會的責任感也逐漸展現。今年 1 月，當總統特朗普簽署移民令時，微軟將其稱之為“誤入歧途，是一個根本性的倒退”，納德拉本人則以自己作為移民身份來批評這一做法:“在任何社會，都不應該有偏見或偏執。”

科技大使：納德拉與特朗普政府合作，因為他相信他可以在幫助政府應用、部署技術方麵發揮作用。

今年 6 月，納德拉來到華盛頓特區參加美國技術委員會第一次會議，由總統女婿 Jared Kushner 和前微軟首席財務官 Chris Liddell 主持，探討如何使政府服務現代化。納德拉與蒂姆·庫克、傑夫·貝佐斯和其他人在白宮國宴廳與特朗普會麵，並參加了小組討論。

四天後，我來到華盛頓州納德拉的辦公室，告訴他，我和編輯們都對一張會議照片中他的表情感到困惑。照片中的他坐在特朗普的左邊，低著頭。我們很想知道，當時他在想什麼？他很快的就回複給我一個聲明式的回答，表達了他們在促成美國技術委員會，以及對特朗普保持中立的態度。他說：“對於我們而言，與政府的溝通十分重要，我也樂於參與其中。但坦率的說，這不隻是簡單的國家之間或者政黨之間的競爭，而是關乎美國的競爭力，我很高興能夠看到政府能夠關注到這一層麵。”

大多數科技公司的首席執行官，不願意在政府麵前出頭。盡管有業內人士認為，類似納德拉的傑出移民尤其有責任表達觀點，特別是針對前白宮首席戰略家 Steve Bannon 的言論，他在 2015 年電台采訪中表示對矽穀科技公司裏的南亞和亞裔高管數量過多的擔憂。“Steve Bannon 說我們不應該擁有美籍印度人擔任科技公司首席執行官，我隻能說，對不起你錯的一塌糊塗。”Fog Creek Software 首席執行官 Anil Dash 說。

在納德拉的新書 Hit Refrsh 中，納德拉回顧了過去的曆程，展望了技術的未來，並且似乎間接回應了 Bannon，他在書中寫道：“即使某些掌權者評論科技界裏的亞裔首席執行官太多，我還是選擇忽視他們的無知。”他補充說，這些將有可能影響自己孩子和他們的朋友對種族歧視的思考。然而對他個人而言：“我不是被選舉出來的，”他告訴我，“因此我不想像民選授權政府一樣行事 。”

在微軟，納德拉擁有這樣的權利。在今年 8 月的“白人至上”的騷亂中，納德拉通過他的方式表達了關於國家領導力的看法。在暴力和種族主義活動爆發後，他在給高級工作人員和直接下屬的郵件中，分享了這件可怕的事情對他所產生的深刻影響。

這樣寫道，“這段時間裏，隻有兩件事是對我來說真正重要。首先是堅持我們永恒的價值觀，包括多元化和包容性。其次，對周圍的傷害保持同理心。在微軟，我們努力尋找不同，讚頌他們並歡迎他們的加入……成長型思維方式要求我們真正理解並分享他人的感受。我們必須共同擁抱我們共同的人性，並創造一個充滿尊重、同理心和機遇的社會。”