前微軟資深副總裁: 2018 年, 初創企業該如何與巨頭競爭?

編者按：羅振宇在跨年演講中說，現在是大者恒大、強者恒強的時代。中國有BAT，美國有FAAG。那些巨頭的市值在不斷刷出新高，在2017年，聚光燈隻打在前幾名的身上，沒人關心後麵的人。但是，曆史告訴我們，新的顛覆者恰恰是在大公司看似最成功最風光的時候出現的，要知道，現在的這些巨頭當年也是從初創企業走過來的。前微軟資深副總裁Steven Sinofsky通過分析當今巨頭的現狀，總結其經營策略的同行特點，為初創企業分析了與巨頭競爭的機會。

建設一家企業初創企業麵臨的最有趣挑戰之一，是在巨頭環伺的情況下如何突圍。這一點並不新鮮，比方說矽穀以及英特爾、惠普等公司就是在仙童、IBM以及GE的陰影下創立的。

但它的迷人之處在於，跟這些在位的巨無霸競爭的策略和挑戰是如何在成為顛覆性力量（這個詞可能已經被使用過度，這段時間似乎未必總是被視為好的用語了）與不惜一切代價討好對方的心態之間搖擺的。

當大型公司看起來似乎龐大無比時，進入市場的最好方式是什麼？

越大越好嗎？

競爭策略的起伏跟對既有者優勢的認知緊密相關。比方說，在微軟Windows羽翼未豐時，它的策略是跟大型主機巨頭IBM合作。到了1990年代，隨著微軟發展壯大，新的理論顛覆已經是人人都可以談的東西了。我們知道曆史又在重新上演，隻不過微軟成為了既有者，要適應互聯網的崛起。

實際上，就像我們現在的後見之明一樣，恰恰是當傳統智慧把今天的經濟成功與前瞻性產品創新混為一談時，下一波大規模的創新浪潮的種子已經被埋下。

在過去20年的技術顛覆性創新理論中，我們學到的重要一點是顛覆需要的時間究竟要多久。盡管也有一些“一夜”顛覆的極端例子出現，但實際上顛覆所需要的時間要比大多數人原先以為的要長得多——當然，我本人仍然是改變先是緩慢發生然後迅速蛻變的忠實粉絲。經常出現的情況是，等到大家對一家公司或者一種技術已經被跨越或者至少在創新方麵已經喪失其優勢達成共識時，那家技術公司早已經賺得盆滿缽滿了。

正是這種保持非常高盈利水平的長尾給人造成了既有者不可阻擋的印象。我們現在正處在這個進程當中——傳統智慧認為初創企業現在有泡沫，而股票市場在基本麵上對上市公司的估值又非常的慷慨。

盡管這些既有的技術公司顯然收入和盈利方麵都很客觀，但幾乎所有的收入和盈利都是來自於很久以前開發的產品身上。實際上，就像我們現在的後見之明一樣，恰恰是當傳統智慧把今天的經濟成功與前瞻性產品創新混為一談時，下一波大規模的創新浪潮的種子已經被埋下。

在電子產業裏，大並不意味著最好……小公司可以為科學和技術做出重大貢獻，當它們做到這一點時，就會成為令人生畏的競爭對手。

——HP新聞郵件，1965年

Google是在既有的AOL甚至Yahoo如日中天的時候組建的。Facebook誕生於網絡泡沫破裂的廢墟之中。即便是蘋果的複興也是發生在網絡泡沫破裂之後，而首功之臣是泡沫巔峰時期開發出來的產品。我們可以留意一下，在Firefox統治、Google Chrome剛剛冒頭的時候，PC生態體係，尤其是Windows還在不溫不火地用著Windows Vista（Windows 7在Chrome出來1年之後才推出）。在基礎設施領域，還在網絡泡沫的陰影之下時，AWS和VMWare的種子就已經播下了。

從曆史的背景來看，新技術和新公司的下一波創新極有可能就發生在大公司如日中天，被公開市場認為正在發揮著最大（收入）潛能的時候。

實際上，HP就是靠這一洞察發展壯大的。早在1965年的時候，這家相對較新的公司（IBM規模是HP的20倍，並且上市已經50年）在其新聞郵件Measure中甚至就提醒員工說“在電子產業大未必意味著最好……小公司可以為科學和技術做出重大貢獻，當它們做到這一點時，就會成為令人生畏的競爭對手。”

對既有者來說什麼才是重要的？

為什麼說當大公司看似最成功最風光的時候，也是小公司創新並創造出可怕的競爭優勢的最大機會呢？乍一看的確有違直覺，尤其是在今天當如此多的注意力都已經從初創企業界轉移到大公司的時候。

有機會是因為當大公司變得成功時，領導層所有人都會更關注於維持成功。領導層往往會看到當前計劃不好之處的更多風險，然後更願意承擔做新東西的風險。但重要的是，他們還受到了客戶、媒體以及更看重近期財務成功的公開市場的極大影響。成功的規模和那些讚美聲領導者是看得到聽得見的，會影響承擔風險的能力，或者更重要的是，這會妨礙他們看到把更多資源投入到當前的成功產品是沒有用的。

產品市場匹配（PMF）極大地促進了這種對成功的專注。盡管一家公司的很多人在PMF之前就在公司了，但大多數都是在這以後雇用的。是，他們需要考慮各種艱難的會議和痛苦的抉擇，但實際上這些思考都來自成功產品創造的安全區之內。就像PMF所蘊含的意義那樣，你想把事情“搞砸”（比如“在勝利的虎口下奪走勝利”或者“劫獄”）是極其困難的，但這個現實並不能阻止公司把焦點從優化現有業務的主要“杠杆”轉移出去——其代價就是不用新的辦法去做新的事情。

就我個人的背景而言，PMF最極端的例子之一就是Windows。Windows實現產品市場匹配的時間點說法有些不一樣。有人認為1992年的Windows 3.1（以及Office 4.2）就已經找到了PMF，當時的情況是Windows在企業得到部署，客戶端/服務器模式也突發大受歡迎。但大多數人認同的是Windows 95推出的那個夏天。

回顧1996到2006這10年，市場上發生的所有那些事件其實是很吸引人的：大規模的國際訴訟，互聯網和web瀏覽器的崛起，聯網PC導致病毒蠕蟲泛濫，網絡泡沫，一些全球性的經濟擔憂等等。再考慮到自身原因造成的4款產品推出後反響不佳，直到Windows XP SP2才有了改善，然後是5年的斷檔期才有了Windows Vista，可惜這個口碑也不好。

在那段時間裏，Windows業務的發展還很可觀，10年內微軟股價就漲了8倍（在泡沫期間漲了2倍）。PMF的看法自然深得人心。當然了，領導層的大部分人對於打破陳規的恐懼也是壓倒性的。想象一下盡管你周圍到處都是問題但客戶、媒體和公開市場仍然給你強大支撐的感覺。我是天才！

那麼領導者應該關注什麼呢？對於領導層來說公司的優先級是什麼？在所有的會議中大家都應該思考的主題是什麼？結果表明，不管是什麼行業的任何產品，在PMF期間的公司運營應該關注4個主要領域：

端點的貨幣化（數量）。如果說PMF是唯一重要的事情的話，那麼此後唯一重要的事情就是你的企業所擁有的端點（endpoint）數量。我在這裏用端點這個詞的含義包括了所有的收入來源。在企業領域，這可能是坐席/設備或者全公司有定價的產品logo。在消費者領域這顯然是一個跟客戶看到的廣告單位相關的指標。就這些。其他都不重要。不管公司微淘願景、路線圖等說什麼或者做什麼，可以收錢的地方的數量比任何其他東西都要重要。

優化定價（價格）。下一個指標是這些端點（CPC、按坐席、按虛機等）每個可以收多少錢。價格的確定和優化變成了大型公司業務側最重要的事——這甚至是MBA必學的4P（product、price、promotion、place）之一。原因應該很明顯，但這裏一分錢那裏一分錢再乘上1億這樣的基數的話很快就能變成真金白銀。規模化銷售尤其最明顯的一點是一條很知名的策略，那就是從現有客戶身上多賺1美元是最容易的賺錢辦法，這要比費盡心思找到一位新客戶容易多了，因為後者需要管理、分配好銷售資源並提供酬金。占據主導地位的做法總是為客戶“帶來更多價值”，寄希望於麵臨競爭時維係原有的定價水平或者在市場成熟的時候提價。

增強捆綁（套餐）。在初創企業裏麵一般隻有一款產品。但等到公司實現了PMF時，該產品幾乎肯定已經擴張（有機地或者其他方式）並且交叉進入若幹領域了。實際上，PMF走向成熟的標誌之一是該產品已經吸收了臨近門類的業務或者通過整合一到多個門類來重新定義所屬的產品門類——再次地，這往往以“帶來價值”的說法出現。結果表明，這種捆綁對於擴張出奇的有效，因為產品團隊其實是在做一個套件。銷售有統一的動作。所有的營銷都把需求往一個產品去推。於是為了增長而執行的所有動作全都集中在給捆綁助力上——每個人都想在捆綁中得到更多的東西，捆綁於是變得越來越大，我的意思是說為了讓它具備更多價值。大公司大部分時間都會談他們的捆綁，偶爾再深入講講裏麵或者臨近的“模塊”，這種做法通常是出於宣示自己有創新的目的。要想知道一個東西是捆綁還是產品，你隻需要看看銷售賣的是什麼而客戶買的又是什麼就行。絕大部分的企業軟件經濟收入都可以歸攏到少量捆綁或者套件上。捆綁從未被討論過的最重要的一點其實是從錨點產品到捆綁裏麵其他的長尾模塊在使用量方麵的急劇下降。這給定價造成了極大的壓力，在SaaS的情況下甚至更糟，因為客戶知道自己的使用情況。

經營效率（利潤）。最後，賬本的另一頭都要算一下成本的帳，所以對經營效率要極其關注沒什麼好奇怪的。從內部視角來看這一切都跟分配資源給新的、重要的事情有關，但任何節省幾乎無一例外總是又回流到主要產品和收入流上麵。實際上，哪怕這幫人有心（創意產品人夢想做點新東西，營銷的想著給客戶推銷產品的衍生版，銷售要嚐試新的渠道），想要讓團隊的其他部分齊心協力讓這個想法成功也會受到相當大的約束。如果你曾經試過把過程和銷售資源分配給成功產品以外的地方的話，你就會知道直接反應會是嚴峻的挑戰：沒遇到過的路線圖，很低的產品質量，或者空的配額。

你幾乎可以把一家公司的總體盈利能力簡化為每一個捆綁的Q*P*M，大多數公司有實質意義的捆綁其實隻有一個。

在這個“框架”裏麵，創新處在什麼位置呢？首先，創新要放到致力於這裏麵的每一個東西的視角來審視。比方說最極端的情況下，大多數內部獎勵（財務或其他方式）都是頒發給省了錢或者讓團隊更高效的人。營銷人員因為給已有產品想出了新的解釋方式而獲得晉升。工程把注意力聚焦在優化以及對日益膨脹的捆綁組件之間進行集成上麵。盎然了，財務則在想辦法建模，好把漲價做成不想漲價的樣子。這就是創新——這個評價不是諷刺，恰恰是這家公司要求每個人做的事情。其目標是絕對的增長，但這種增長要來自於盡可能少地做出改變。

大公司總是會拿自己的創新量有多少來辯，並且會指出捆綁內的支持證據，但隻要跑到他們的網站看一眼就能清楚發現他們的關注點在哪裏，那就是大規模捆綁上麵，你也會看到那要多少錢。不管怎樣，任何的創新都是發生在現有業務的背景下，因此也是漸進性的，“隻是一項功能”。這就是為什麼在大公司眼裏每一家初創企業都像一個功能的原因。

在微軟捆綁的全盛期，整個公司都可以濃縮為一個指標：每PC美元數，$/PC。這是對端點（PC）與定價（$）的基本視角，$來自於Windows OEM版權收入再加上Office的版權收入（個人和小企業版），或者企業訂購協議，這個甚至把所有的Windows打包成一個而不是兩個（這個EA已經把可以賣給企業的大部分東西都包含在內了）。盡管有很多報告聚焦在獨立服務器（SQL、Exchange，文件/打印）的銷售收入上，但那些都是跟EA $/PC之間相關的。如果你要替大客戶深入研究CRM的話，你想要知道的第一件事一定是它有多少PC。一個地方的健康程度是靠PC銷量等來衡量的。

你幾乎可以把一家公司的總體盈利能力簡化為每一個捆綁的Q*P*M，大多數公司有實質意義的捆綁其實隻有一個。

今天的企業端點

今天的初創企業在不同極端程度的PMF上都麵臨著大型技術公司的壓製——所以這就是為什麼公開市場如此看重這些公司的原因。市場知道，在可預見的未來這些公司想要大幅度地打破其利潤流是不大可能的。

不過這跟判斷這些公司接下來要做什麼或者下一個大事物是什麼是非常不同的。但我們看到大家往往把這些混為一談。如果要以史為鑒的話，下一個大事物幾乎總是來自於用新辦法開發新產品的新公司（編者注：1998年的時候蘋果基本上已經是一家全新的公司了）。

為了給我從創始人那裏聽到的有關每一家大公司正在發生的事情的討論打下基礎，有必要看看目前的PMF狀況以及Google、蘋果、Amazon、微軟、Adobe等關注的領域是什麼。

一方麵，很多人還在繼續抱怨或者對我們在下一個大事物的進展速度感到沮喪（AI、ML、自主化）。在描述這種“間歇性”方麵，A16Z的Benedict Evans做了很好的工作，他是通過傳統的S曲線來審視的。另一方麵，大公司花了很多時間把所有那些特別項目、孵化成果以及業餘業務當作下一個大事物或者跟核心業務有關的東西來展示。因為搜索、iPhone、雲計算、辦公軟件等方麵的相對乏味，我們把太多的關注都放在了最新的聯網音箱、AI增強功能、AR眼鏡或者筆記本上麵，因為這些要麼不大可能對主要業務造成實質性影響，要麼就是隻會變成一下個大的獨立捆綁/業務而已。

這種衰落模式也有一些例外，其中最令人興奮的例外都跟無完美無瑕地執行收購有關。

對於大公司所做的那些好的工作，很容易會因為曆史一直都沒有善待他們而陷入憤世嫉俗的態度——當然，鑒於數據點的數量太少，我們進行概括是有風險的。從一個技術平台有機過渡到另一個平台的案例數太少了。想想IBM從來都沒有擺脫大型主機作為核心平台的局麵，Windows和英特爾仍然隻停留在桌麵計算架構上就知道了。

這種衰落模式其中一些最令人興奮的例外都跟完美無瑕地執行收購有關。考慮一下YouTube在替Google建立貨幣化端點的全新客戶群中所扮演的角色，或者Instagram（以及Whatsapp）在Facebook中扮演的角色。這些產品製造出有相關收入的新端點。實施得當的並購繼續是創造新的可貨幣化端點的最可能手段。實際上，有機開發出來的新技術和產品幾乎總是會被合並進已有捆綁裏麵，原因就是因為它們往往是現有業務的毗鄰產品。當然挑戰在於並購的實施，其本身就是極大挑戰。

了解了這點背景之後，我們就可以概要探索一下Google、蘋果、Amazon AWS、微軟以及Adobe的業務現狀。

Google

Google令人讚歎之處在於它在搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS以及Google Cloud（平台和套件）等產品服務上有著最大規模的端點。眾所周知，Google 90%的收入來自於廣告（注意，其餘收入為100億美元）。廣告業務令人驚豔的增長正是由於優化定價、運營效率以及給廣告商提供的廣告產品捆綁增加更多東西的功勞。

所有這些都是發生在全球範圍PC/桌麵瀏覽增長相對於一點正在出現下降的情況下，而傳統智慧認為這會顛覆Google的統治地位。外部很難回答的一個問題是，既然Google從端點本身並未賺取實質性收入的話，相對於蘋果端點以及桌麵端點，有多少Android端點在廣告方麵為Google做出了多大的貢獻。

那麼我們跟蹤和討論Google的很多東西都是很有趣也很令人興奮的，但卻是建立在它有助於推動更多的搜索或者Android更多使用這個假設之下的。不過你倒是可以質疑，提供PMF的，是這些贏得新客戶或者提供日益貨幣化的搜索的努力呢，還是僅僅是通過跟現有客戶互動（或者重新贏得）實現的呢？發生的事情裏麵有很多可能遠不止是“幫助”而已——好幾十年裏IBM隻需要守住大型主機就是合理的選擇。真正值得注意的是Google所做的事情有多少是在機器學習的幫助下進行的，這反過來又會幫助搜索，因為實際上對搜索幫助最大的是定價優化和確保手機端的瀏覽器搜索是高度貨幣化的，不管是在哪個平台上。

大公司內部會發生這種情況，那就是核心團隊以外做PMF的每個人都會給自己找存在的理由。團隊不遺餘力地證明自己如何對主要業務做出了貢獻或者提供了什麼樣的支持，但又沒有在那個團隊工作或者聽命於它。我的經驗是這在早期階段是一種幻覺，而在後期階段則是嚴重內部衝突的來源。真相是兩者都不對，因為在PMF的情況下，維係業務影響力的能力其實是被大多數參與者高估的。

這種挑戰就是Google內外討論的話題有別的原因所在，在Google內部他們討論的是搜索和端點貨幣化，而在Google之外討論的話題幾乎是除此以外的一切（財報會除外）。

Google Cloud是一個巨大的機會和可達市場，但也是一個早期市場，尤其是對Google來說。在聚合貨幣化端點（含客戶端和雲端）方麵它僅次於Office/Azure，這在很大程度上得益於它在教育（及初創企業）的出色表現，拿到了絕大部分的份額。在企業側，Global 2000中，可以說Google Cloud還沒有取得PMF，所以在運作上他們會更接近初創企業，而這對他們是好事。

對於初創企業來說，顯著的機會有兩個：首先是可以選擇在Google Cloud上麵托管，因為Google已經對跟選擇Google Cloud的初創企業合作並且傾聽他們的聲音表現出濃厚的興趣。其次，G-Suite還有很大的空間來彌補缺失的能力以及進行套件內的集成，盡管你的確需要權衡一下這個機會與Office 365做同樣事情的機會，這一點早期階段初創企業往往在開始賣東西給既有企業之前都沒有充分認識到。

蘋果

蘋果似乎是那種可以一下子從“有史以來最具創新性的公司”變成“機械地重複樣子差不多的設備”的公司，而且這種轉變往往會發生在幾個月之內。如果你不理會華爾街對供應鏈和發布時間的瘋狂關注的話，蘋果似乎是最強的一家公司，在可預見的未來是最被看好的一個。這與很多人認為iPhone已經走到窮途末路，蘋果在AR、自動化或者ML這些下一個大事物方麵沒有優勢的看法是相悖的。記住，本文在開頭就提到大家往往低估了處在PMF尾部的企業有多少以及這個長尾究竟有多長，蘋果其實才剛開始而已。

蘋果已經不斷證明了自己要比別人更擅長於貨幣化端點和定價優化。他們在單個端點上賺取的收入和利潤是無人能敵的。此外，圍繞著手機的生態體係（Watch、TV、雲、iPad、MacBook、AyrPod，附件）都是價格/利潤/依賴性的領導者。一旦你進入了這個生態體係，每年就要付給他們很多的錢，但是還有很多人對這個生態體係趨之若鶩。蘋果是少數幾家出色地避免了產品捆綁並且嫻熟地執行多產品策略的公司，而且每個產品都賺了很多的錢（比方相對於Pixel或者Xbox）。盡管蘋果的全球手機出貨量隻有12-15%，但是卻幾乎獨吞了所有的利潤（如果你研究一下PC的話也許會有似曾相識的感覺）。

蘋果失勢的是新興/發展中市場，這些地方目前為止正好也是賺錢不多的地方——更有趣的是，甚至我們到現在還不清楚很多的那些龐大市場裏麵搜索廣告的市場有多大或者可以變成多大。關於蘋果最有趣的問題仍將是份額的增長（手機及其他設備），但但鑒於蘋果可選擇的份額如此之多，其品牌影響力如此之大，看到機會是不難的。

作為提醒，盡管我們對蘋果的關注聚焦在作為消費者公司上麵，但蘋果在發達市場已經成為了一個企業市場的玩家，這還是在幾乎沒什麼企業銷售動作的情況下，這應該是得益於蘋果非常成功地在保持價格水平的情況下推出了企業就緒設備。

Amazon AWS

AWS顯然是技術世界最令人吃驚的產品之一，它已經改變了一切的運作方式。在從產品遷移到捆綁或者套餐方麵，簡單產品（EC2、S3）已經迅速發展成龐大的產品套件。Amazon的文化和產品研發路線，加上它的基礎產品，使得新的雲服務可以快速擴充。如果觀察AWS的演進，你可以看到他們不再極度關注定價和頻繁降價了，取而代之的是更加深思熟慮的定價動作——這是一家成熟企業之所為。

即便如此已經有些企業開始趕上Amazon了（這給微軟創造了機會）。尤其是，就像企業喜歡產品捆綁的簡潔明了一樣，他們也都希望套件內所有的組件能夠協作得當，產生1+1>2的效果。但是Amazon的鬆耦合產品策略卻不怎麼適合這個。Amazon有機會強化和深化其產品路線圖的概念，他們不應該僅僅呈現現在的東西，而且應該闡述清楚所有這些努力是如何關聯起來的，什麼時候可以實現這種關聯。再次地，這跟AWS原來發展起來的路線稍微有點背道而馳。

這方麵最近的一個例子是新的AWS的單點登錄產品。Amazon會把這個發展到微軟的AD（活動目錄）那樣的深度嗎，還是說像Okta那樣的深度和廣度？這是決心實現統一企業路線圖和架構的開端呢，還是不過是產品套件的又一項新服務而已？雖說做SSO（單點登錄）的團隊的決心毋庸置疑，但在企業領域要想取得成功需要整個組織長時間都相向而行。所以一家從初創企業開始的上市公司（Okta）才有機會在這個領域取得領先。

我太熟悉這種情況了，因為1990年代末微軟就是從消費者公司演變成企業公司而發展起來的。AWS這方麵的缺失給初創企業製造了重大的機會——任何時候隻要有捆綁就要有集成或者能力缺失，這就是初創企業的機會。AWS這裏有個大機會，因為AWS裏麵的一些服務水平參差不齊——盡管其中一些屬於行業領先並且能力非常豐富，但有的卻不怎麼行，還有的似乎發展節奏太慢了。再次地，這跟AWS套件的模塊創建和引入的方式是一致的，但的確提供了一個成為子類領導者的機會。

微軟

微軟有兩大企業（套件）：企業筆記本，Windows 上的Office 365，以及企業數據中心，Azure。

說到企業筆記本端點，微軟做了一件很棒的事，那就是把每個人從Office 3年訂購遷移到訂購Office 365服務（其中包括了在雲端運營微軟的關鍵服務，如AD、Exchange等）。對於絕大部分用筆記本打開Word、Excel、PowerPoint以及Outlook來工作的人來說，其日常工作並沒有任何改變，但是企業IT部門已經不再需要做維護其全球數據中心的運行、打補丁、更新這些事情。它在實現這一點的同時，相對於此前的幾年協議還顯著提高了每端點的收入（盡管成本也要更高）。因為未來生產力而運營數據中心並不是一家公司的最高優先級，對於客戶來說這是非常好的一點。除了定價以外，Office 365繼續實施極端捆綁化戰略，如果我計算正確的話打包進去的模塊至少有30多個。最近公司又發布了Microsoft 365，把Windows（以及安全）又加進了訂購捆綁裏麵（可能會推出又一個企業定價套餐）。

微軟對捆綁能力的關注往往令初創企業很緊張，但其實，在本質上來說，那些能力添加進捆綁的方式，對於提供技術最好的新類別業務的初創企業來說是個大機會。

微軟麵臨的核心挑戰當然是端點數正在緩慢下降——筆記本是個替代性市場，受到個人的關注越來越少。然而，在用的筆記本卻重要了許多，這正是長尾效應所在，所以在很長一段時間內都不會被取代。這給了微軟很大的定價自由（也是PMF的極端水平，在產品方麵需要擔心的東西太少了——實際上有人可能會提出改變產品是他們最不想要的）。

微軟對捆綁能力的關注往往令初創企業很緊張，但其實那些能力添加進捆綁的方式在本質上對提供技術最好的新類別業務的初創企業來說是個大機會。

Azure重演了Office 365的“過渡”，但這次針對的是企業服務器端的負載。盡管AWS已經出來有好幾年了，但Azure和企業客戶需要一些時間來共同“成熟”。隨著企業（終於）完全接受了雲計算之後，Azure的大好機會就來了。

在雲計算方麵企業客戶有兩個動作：開發新應用和遷移現有應用。企業IT一直都是這種穩定狀態。超級有趣的是我們可以從長期來看看在戰略價值方麵這是如何演變的。在過渡到客戶端/服務器計算的早期，許多客戶一方麵著手將關鍵應用從大型主機“移植”出去，另一方麵則開發原生的客戶/服務器應用。結果表明，移植的做法花費的時間和精力完全不成比例，同時又迫使一種“向後看”的架構回潮，導致當時“新”的客戶/服務器應用更脆弱、伸縮性更弱，也更難用。隨著瀏覽器以及ActiveX之類工具的到來，這一進程再次上演，有人又開始通過HTML、腳本以及鬆耦合服務來模擬客戶/服務器應用，最終結果是占據了大量的帶寬。

Azure麵臨的挑戰很大一部分在於如何看待“移植”現有解決方案到Azure的機會以及新開發的解決方案，尤其是混合雲架構的機會。這些最終可能會變成雲時代類似ActiveX的樣子，與此同時走在前沿的客戶正在尋求把目光主要投向AWS，另外還有Google Cloud。就像任何混合或跨平台的解決方案一樣，其誘惑是顯然的，但這裏麵的技術挑戰和複雜性已被證明是很容易預測的。

這種分裂跟互聯網與初創企業的互動演變方式十分相似，前沿創新都是初創企業完成的，基於Linux和開源的公共互聯網與內部IT部門基於Windows的那些工作導致了創新路線和收入的分裂，這種情況直到那些都支持AWS和ISV（獨立軟件開發商）生態體係之後才有了改觀。

跟Google Cloud類似，初創企業的機會是跟作為平台選擇的Azure合作。很有可能財富500強/2000強的企業客戶裏麵會基於Azure（及Office 365）來標準化然後賣給那些需要Azure的客戶。鑒於微軟的很多行動都是做移植，要麼企業解決安敢的移植，要麼是微軟自己現有服務器產品的移植，所以用新的方式做新事情會有很大的機會（哪怕是把Azure作為基礎）。這方麵Microsoft Azure Databricks就是一個很好例子。

Adobe

出於好幾個原因討論Adobe也很重要。華爾街一直對Adobe“過渡到雲”的做法很著迷而且予以高度評價，因為從實用角度來看它的做法跟Office 365（郵件除外）非常類似。Adobe取消了昂貴的授權客戶端應用，開發出新的授權和交付機製以訂閱製來收費。因為絕大部分的成本是本地PC，所以他們的利潤非常高，因此這也成為價格優化的有效方式。與此同時，端點數也在上升，因為你把大多數客戶都變成了當前客戶，尤其是對於Adobe來說，隨著盜版（授權共享/複用）的減少單元數量也會變大。這算是全麵勝利。

不過，Wimbledon不應該忽視一個事實，那就是設計師的數量（端點）還相對固定，增長不是很快，這也許是Adobe不再報告訂戶數細節的原因。在捆綁的模塊數量方麵Creative Cloud已經可以跟Office相媲美，而且還在不斷擴大。其增長的關鍵之一是對公司內的個人客戶向上銷售到企業產品，再次地，這主要是客戶端應用（Photoshop、Illustrator、Premier）以及一定程度的雲協作服務的價值。在創意社區裏麵，一些最好的產品服務（比如Vimeo、Dropbox、Sketch、Figma等）已經表明，除了主要租客以外，捆綁要想在深度使用方麵進行擴展是非常困難的。這種最好的單品的生存狀態給創意的新做法製造了大量的空間。OnShape就是例子之一，它采用了新的做法來畫CAD。

Adobe的營銷雲也很有趣，因為它代表了Creative Cloud以外一種新的毗鄰業務，Adobe通過收購得來的這項業務已經開始發展。最近更名為Experience Cloud的營銷雲是一項旨在提供端到端客戶體驗的捆綁。這朵雲上個季度的收入達到了5.5億美元（很大一筆錢了！），但考慮到可達市場規模以及這塊業務還處在早期階段，沒有像Creative客戶轉化到訂閱製那樣發展得那麼迅速，所以潛力還很大。這一塊正在進行大量的定價和捆綁優化。最近這個營銷雲拆分成了2個不同的捆綁，然後又重新改名為更加寬泛的“體驗”。這似乎是他們仍然朝著找到PMF前進的跡象，因此也是新技術、產品和公司的機會。值得注意的是，Adobe的CEO評價過去一個季度“的一個變化是我們正在瞄準企業側的一個大得多的機會。”這一領域的碎片化和寬度是Adobe認為有機會的原因，而在曆史上這個領域一直都是初創企業大顯身手的好地方，尤其是考慮到並購方麵。

機會

即便在市值不斷增長的現在，發明和創新的機會仍處在業界多年來的最高水平。這不僅僅是因為雲或機器學習的崛起導致了企業客戶就軟件對企業和客戶的影響進行反思。事實上那些我們投入了如此多的關注的龐大公司本身也在轉變的進程當中。

在一些人看來，也許成功的門檻實在是太高了，既有者實在是太強大了，但就像我希望那樣，這說明了這些公司對現有的業務和產品傾注了大量的關注。他們仍然非常可能會沿著擺在麵前的那條道路走下去，而曆史已經證明了這一點。

最重要的是，過去20年後互聯網軟件已經告訴我們，當傳統智慧說這裏的機會最少的時候，其實恰恰是在那些新平台上用新的辦法做新東西的合適時機，而在我們知道，那些新平台和技術會在短短幾年的時間內變得無所不在。

盡管駕馭大公司並沒有什麼魔法，但有些東西已經成功經受住了改變的考驗，值得你在發展的時候牢記於心：

創造端點（以及一份工作）。做企業業務最重要的一點是成為一家端點公司。端點可以是基礎設施的關鍵部分或者被廣大員工使用的某個東西。而最耐久的產品會變成企業內部某人的工作（或者跟工作職能相關的東西）。

填補縫隙。大公司的產品/服務捆綁要麼存在或者製造出縫隙，而這些縫隙往往是這些公司很難填補的。於是就有一些用來在高於平台的層麵管理和監控基礎設施的產品浮出水麵。多家供應商還提供了一些“跨”雲的生產力工具。出現這些機會是因為企業捆綁往往聚焦在模塊上麵而不是模塊之間的空間。

開發更好的捕鼠器。客戶總會在“最好”產品和“捆綁中免費”的產品之間糾結。離捆綁的核心模塊越遠的東西就越有可能是創新和更好工具的機會。

提供獨特視角。新產品的最大優勢之一是不需要從現有客戶為一些現有工作負載付錢的角度出發。新產品有機會重新定義解決方案，而且往往是從全新或者更高級抽象的角度——你可以是一家開發新產品的新公司，而且這種新產品不是對原有產品的重新定位，或者你也可以做老產品但是加上一些新技術到裏麵。

審慎地合作。大公司的關注往往會讓創始人產生FOMO（害怕錯過）的情緒，從而促使他們想要合作。這種感覺很自然，誰能抵擋可以傍著有數千銷售人員的大樹這樣的誘惑呢？有時候當大公司一門心思朝著通往PMF的道路走下去時，優化這種合作關係會是他們最大的挑戰。這方麵最吸引人的一篇文章是pmarca的《大公司的Moby Dick理論》（Moby Dick《白鯨記》裏麵那頭白色的抹香鯨），你一定要讀讀。機會一大把，陷阱也一大把，所以最好要深思熟慮，按照這篇文章的指導來做。

要認識到企業市場很龐大。企業軟件世界非常龐大，隨時記住這一點很重要。玩家有很多，但即便是最大的玩家也不再能做開支份額方麵占據主導地位。怎麼看待這個呢？有個很好的辦法，你可以給普通的銷售或者營銷人員畫一張餅圖，看看有多少供應商是有機會賣關鍵任務軟件給個人的，這些軟件包括個人生產力、銷售或營銷軟件、人力/招聘/HR，財務/會計等等。我合作過的一家早期階段初創企業在軟件方麵的人均月開支是700美元，覆蓋了十幾家供應商。所以說機會很多。

當你在開發新東西的時候，現有公司會把精力加倍集中到現有業務上，他們會不斷優化原有業務的價格，進行捆綁的擴張，端點滲透，並提高利潤效率。

最重要的是，過去20年後互聯網軟件已經告訴我們，當傳統智慧說這裏的機會最少的時候，其實恰恰是在那些新平台上用新的辦法做新東西的合適時機，而在我們知道，那些新平台和技術會在短短幾年的時間內變得無所不在。

編譯組出品。編輯：郝鵬程。