75%的企業轉型死，微軟怎麼做到重回第一？

最近，微軟的市值突破一萬億美元，創曆史新高，並且超過了亞馬遜和蘋果，成為目前全世界市值最高的公司，領先後兩位逾1000億美元。

然而在5年前，微軟卻遭遇著嚴峻的”創新者窘境“，是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。

當時，微軟在消費端硬件和移動互聯網方麵“全麵潰敗”：智能手機業務被蘋果和Google絞殺；雲計算業務亞馬遜主導天下；Bing搜索持續燒錢，但份額不到6%；Win8是微軟曆史上被詬病最多的係統；Office被係統綁定，限製使用台數；微軟市值處於低穀期，不足3000億......

現在，微軟重回巔峰，它是如何做到的？李善友教授曾在去年的年度大課上有過深度剖析，今天推薦你再次品讀，體味其深意。

高亮提示：今年混沌大學李善友教授年度大課，將於本周六正式開講。想要在這個飛速變化的時代做一個引領方向的人，請一定不要錯過。(戳文末海報，即可領取現場直播券)

周六，我們不見不散。

授課老師 | 李善友混沌大學創辦人

75%的企業轉型會以失敗告終，有沒有成功度過創新者窘境的案例？

有，微軟。

我從微軟現任CEO薩提亞·納德拉的自傳《刷新》中，找到了微軟重回巔峰的答案，核心關鍵詞，不是轉型，不是把過去的東西都扔了，而是刷新。

納德拉這樣說道：

作為一個不折不扣的內部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務是重新開始，像刷新瀏覽器加載新頁麵一樣，刷新微軟的新一頁，推動微軟的重生。

每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一點時，都應點擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。

點擊刷新是一個少見的創意。將來有一天，當Facebook等公司停止增長時，它們也需要點擊刷新。

更詳細地說，有這樣三個關鍵環節，分享給大家。

第一、使命先行

為他人賦能

我以前是做HR的，可能做一行不喜歡一行，我對使命、願景、價值觀這些虛無縹渺的詞彙，總是有一點不太舒服，這些詞彙很像是打雞血、勵誌、忽悠人，我總覺得沒有什麼意思。

但這個案例是我第一次被Touch。一個CEO真的把使命這個詞彙落到實處，真的改變了使命之後，整個公司煥然一新的故事。

在比爾蓋茨時代，我們習慣於談微軟的使命“讓每個家庭的每張桌子上都有一台電腦。” 但在上世紀90年代末，至少在發達國家，微軟就已經完成了這個目標。

鮑爾默為什麼失敗？因為鮑爾默身處移動時代，他所肩負的使命是已經過時的PC使命。

我再次強調一下，使命、願景、價值觀、文化，也就是所謂的心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結構達成邏輯自洽，你才能獲得增長。

當你給自己的公司確定文化時，一開始文化是幫助你成長的，等外部生存結構變化以後，你反過來會殘害你。

所以，在移動時代真正殘害微軟的不是別人，是微軟過時了的使命，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。

▍重新發現微軟的靈魂

納德拉《刷新》這本自傳的副標題是“重新發現微軟的靈魂”，有沒有一個追究終極的味道？言外之意是微軟的靈魂喪失掉了，微軟已經是一個行屍走肉一樣的公司了。

與之類似，喬布斯重返蘋果之前，也說道：

蘋果的產品沒有靈魂。

事實上，納德拉關於使命與靈魂的表述，深深地Touch到了我：

一個公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什麼？我說的不是宗教上的靈魂，而是指一種最自然的表露、內心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什麼的？我們為什麼而存在？

接著，納德拉繼續深入分析，蓋茨在40年前提出開發個人電腦，背後的那個動力因又是什麼呢？——為他人賦能。

讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦”，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但我認為它更像是一個激勵人心的目標而不是使命。我一直在思考：到底是什麼最先激勵我們開發個人電腦的？這背後的精神又是什麼？是的，是為他人賦能。

——納德拉

很顯然，這種思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點下移。

在納德拉之前，所有微軟的人，把這句話當做他的邏輯奇點，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰這個奇點——

為什麼每個人都要有一台電腦？這件事情又是為了什麼？

納德拉甚至替蓋茨去想，40年前，蓋茨說這句話背後的動力是什麼？

為了他人賦能，幫助別人成功。

就這樣，納德拉重新定義了微軟的使命：

我們必須重新發現微軟的靈魂，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱隻有微軟才能帶給世界的東西。在“移動為先、雲為先”的世界裏，微軟是提供生產力和平台的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

——納德拉

太完美了，一個職業經理人，接著做了第三任CEO之後，竟然把創始人當時的邏輯奇點下移了。

我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。

——納德拉

各位有沒有從這裏麵看到謙遜、開放的味道？在鮑爾默時代，老子天下第一，DISS所有人，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個開源的公司，結果把自己封閉起來了。但納德拉重塑了這個使命之後，立刻把自己變得謙虛、開放了。

關於這個使命，微軟全球企業傳播團隊總經理Tim O'Brien這樣評價稱：

這個使命變得如此重要，提升到所有的產品和應用之上，也是微軟未來發展指南，在內部，我們稱之為“如北極星一般的指南”。

第二、刷新戰略

雲為先，移動為先

使命出來後，你會發現，新的戰略一下子就出來了，毫不違和。

也就是說，發展到第二曲線時，你的心智模式、第一性原理也要調整到第二曲線。

納德拉說，為了實現這個使命，微軟必須要做三件事情：

①必須重塑生產力和業務流程。我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。

②我們將構建智能雲平台，幫助初創公司、小企業和大公司提升智能運算。

③我們需要創造更個性化的計算，可以進行跨設備的無縫銜接。

在此基礎上，他的戰略很清楚，很簡潔，隻有兩條：①雲為先；②移動為先。

▍雲為先

納德拉說：

眾所周知，作為一家公司，我們已經錯過了移動革命，但我們不想再錯過雲革命。

2011年1月，納德拉被任命為STB負責人。STB是僅次於Office和Windows的第三大業務部，主營業務是Windows服務器和SQL服務器，也包括孵化中的雲。

從內部來看，服務器與工具業務當時正處於商業成功的頂峰，而雲業務僅僅是一個代號為“赤犬（Red dog）”的邊緣化小團隊。而後來，恰恰是這個雲計算部門的表現，使納德拉成為了CEO。

從外部看，2011年，亞馬遜AWS雲收入已經達到數十億美元；微軟雲隻有區區幾百萬美元。

在這種場景下，這個哥們兒做了什麼事情呢？單一要素最大化，他把那個部門除了雲以外所有的業務都幹掉了。

納德拉說：

我說服團隊采取一種有違直覺的戰略，將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲業務。

2011年，在CEO還沒有這樣見解的情況下，一個部門的負責人竟然做了這樣重大的決定，而且那個時候，雲是虧損的，原來的主營業務賺很多錢，他居然把這個部門的主營業務轉成了雲。

作為一個團隊，我們必須達成共識：雲為先戰略是我們的指北針。

——納德拉

接下來，微軟要怎麼與亞馬遜競爭呢？

納德拉的策略是：與其更好，不如不同。

· AWS“公有雲”策略，簡單方便，主要客戶是中小型客戶，包括創業公司；

· 大型企業需求複雜，微軟雲提供了完整的解決方案，包括“混合雲”和“智能雲”；

· 不是比AWS“更好的”雲（大約達到AWS60-70%）；

· 而是“獨一無二”的雲（一大批工具軟件一鍵接入）。

後來，納德拉成為CEO之後，他繼續強化“雲為先”戰略：

· 果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊，出售諾基亞業務；

· 將資金（全球各地建數據中心）、人力等全部“彈藥”集中於此；

· 鋪設雲場景，262億美金收購LinkedIn，將海量商業用戶引向雲；

· 組織架構上理順關係，Windows優先級下降把雲升至最高級；

· 2016年，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。

2015財年，微軟的雲收入不過80億美元，2017財年，飆升至189億美元。雲服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%。

至此，微軟成為在規模上和亞馬遜不相上下的雲服務提供商。

▍移動為先

原來的微軟是一個很封閉的文化，Office一直是微軟最主要收入，但過去Office隻能運行在有Windows操作係統的PC上，不能運行在手機裏，也不能在線使用。

但是現在，微軟的新使命是：

賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

所以，納德拉說：

我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。

接下來一件事情就順理成章，“無論他們使用何種設備”，當然就包含PC以外的所有設備，“我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。”

各位看到了嗎？使命變化了以後，它的產品又掙脫了PC的邊界，拓展到所有的聯網設備。

接下來，更有意思，無論他們使用什麼設備，當然包括競爭對手的所有設備。這個挑戰更大。

今天，我的首要任務就是滿足我們的數十億用戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平台。唯有如此，我們才能持續成長。

——納德拉

之前微軟幾乎沒有朋友，全是敵人，是一家戰鬥、糾紛、官司不斷的一個公司。但是，納德拉上任之後，居然在一次發布會上使用iPhone的手機，並且說：

“這是一部非常獨特的iPhone，因為它安裝了微軟所有的軟件和應用。”

這是曆代微軟的CEO高管們不敢做的事情。

在鮑爾默時代，如果有高管敢於在公開場合使用Windows Phone之外的手機，是會被斥責的。

自2015年9月17日，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之後，微軟的每一個部門和員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。

——《微軟靠什麼重新崛起？》

這真的是一個偉大的邊界開放，真是Amazing。曆史上第一次，微軟低下頭來，走向所有競爭對手。

在出任CEO後不久，我決定全麵推廣我們的Office產品，這其中就包括蘋果的iOS和穀歌的安卓平台。

——納德拉

納德拉還雇了一個非常高職位的BD部門，跟所有的合作夥伴談，包括競爭對手，為他們提供雲服務，比如，納德拉參加死對頭Linux的發布會，甚至說了這句話：Microsoft love Linux。

納德拉說，

一家一度被認為在競爭中碾壓一切對手的公司，現在已經把重點放在了業務的增長上，致力於實現賦能全球每一人的使命。

結果，Office365個人版付費突破2700萬，Office的業務保持了45%的高增長。

Windows怎麼樣了？

以PC為中心的主營業務是Windows，處於極限點之後的失速階段，於是，納德拉大膽地采用了去Windows策略：

· 2014 年把雲計算稱為微軟的戰略核心，而不再強調Windows的價值；

· 取消智能手機的Windows係統授權費，所有廠商都能免費使用；

· 2018年3月29日，Windows並入體驗及設備事業部，Windows 從部門名稱裏消失了；

· 這是蓋茨時代至今的第一次從部門名字裏拿掉了“Windows”。

還記得那句話嗎？一個公司不能忘掉過去，是你不能成長的最大原因。納德拉作為內部的一個人士，居然把Windows給幹掉了。

2017年，Office和微軟雲業務占據微軟營收的70%。Windows部門的營收占比下降為17%。

對此，比爾· 蓋茨大加讚賞，評價道：

在納德拉的領導下，微軟已經改變先前完全以Windows為中心的策略。他賦予公司大膽的新使命。

第三、刷新文化

從固化型思維到成長型思維

納德拉說，

最終，任何一家企業失敗的原因都是其現行文化的滯後反映。

還記得那句話嗎？在原有的生存環境中，文化在一開始是有利你生存的，但是當他的生存環境改變時，原有文化是殘害你生存的。

2014年2月，當納德拉成為微軟第三任首席CEO時，他對員工表示：

重塑企業文化是我的首要任務。

但文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞彙。對一個組織來說，與文化最相關的是人們日常生活中所堅守的價值觀、風俗、信仰和具有象征意義的實踐。

很多公司寫了很多漂亮的詞，貼到牆上去，有用嗎？沒有什麼用處。

納德拉是怎麼做的？他這樣定義文化：

文化是一個由個體思維組成的複雜體係，比如在我前麵的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人。

對我來說，文化並不是一成不變的，而是一種動態的學習型文化。事實上，我們可以用“成長型思維”來描述我們的新的文化，因為我們的文化是關於我們每一個人的；任何持有這種態度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，並由此推動公司的成長。

看出來了嗎？納德拉認為，文化具體是哪個名詞不重要，但是決定文化背後的思維才重要，所謂刷新文化並不是刷新文化那個詞，而是刷新決定文化背後那個思維係統。

於是他把重塑微軟文化聚焦在這個核心點——成長型思維。世界上有兩種人：固化型思維和成長型思維。固化型思維會限製你的發展，而成長型思維則會推動你不斷前進。

對此，樊登這樣進一步地解釋道：

固化型思維這種人，有一個基石假設，認為人的聰明、能力是生下來就這樣，是一成不變的；成長型思維的基石假設是什麼呢？人的能力，甚至人的智商都可以通過努力改變。

請問各位，你身邊是不是有這樣的人？反複證明他永遠沒錯，但是對於一個成長型思維的人來講，他很願意承認我錯了，對不起，我錯了。

也就是說，納德拉沒有提任何一個固化文化的詞，而是把成長型思維、非連續性這種思維方式作為刷新微軟的關鍵抓手。

微軟原來的文化是什麼呢？

我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子裏最聰明的人，不能出一點差錯。

——納德拉

為什麼你會老說自己聰明？納德拉繼續深挖，是因為你害怕，你不相信你能進步，所以你必須證明自己聰明，確保自己聰明。

因此，刷新微軟企業文化隻有一句話：

從固化型思維到成長型思維。

這個案例高度符合我們的教育理念，一個人的心智模式是很難改變的，所以在變化期改變心智模式，這就是他的抓手。

固化型思維的公司總在逃避風險，同時卻又期待創新的出現。而成長心態，則會把關注點從到底做錯了什麼，轉變到我們從中學到了什麼。

——納德拉

所以，納德拉對員工的要求是：

今天我在哪些方麵保持著固化型思維？在哪些方麵保持著成長型思維？

▍ 以身作則

納德拉在全公司推行這個文化，並且以身作則。

比如，2015年，他出席一個關於女性的論壇，講了一句不太妥當的話，主持人問他說，女性可不可以申請加薪？他回答得不太漂亮，說你就等著吧，將來一定給你加。

這句話被人批評得很厲害，他心裏也不舒服，但是卻決定利用這個事件，展示什麼是壓力下的成長型思維。

幾個小時以後，納德拉給公司全員發了一封郵件，鼓勵他們看那個視頻，並在第一時間指出，他對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以後，在一次公司全員溝通會上，他再次表示道歉。

各位，一個公司的CEO，通常會在內外保持一個偉大、光榮、正確的形象，但居然會道歉說自己錯了，這件事情本身振動了整個微軟，以前從來沒有過。

▍業務上，從守到攻

納德拉對自己的要求是：

作為一名CEO，我每天都會認真檢查我的每一個業務決定，看它是否有助於微軟轉向我們所希求的成長型思維。

固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場中，而成長型思維把我們從守勢轉變為攻勢，我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

舉個例子，依照慣例，發布新的Windows 版本時，現有的Windows需要付費才能完成升級。微軟Windows負責人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶數達到數億。

▍把敵人變成朋友

納德拉說，

固化型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司，成長型思維讓我們把重點放在業務的增長上，致力於讓矽穀成為我們最好的朋友。

於是，納德拉專門雇了一個高管，讓他去跟矽穀各公司打交道，目標是讓微軟成為矽穀最好的朋友。

舉個例子，微軟原來跟雅虎有關於搜索必應的合作協議，要求雅虎必須獨家使用微軟必應的搜索，後來雅虎不願意，希望修改協議。

你要知道，這對於以往的微軟是不可能的，如果你修改，我們去打官司，你要賠我大量的錢，我才能幹。

但是這次怎麼辦？沒有要任何的損失，納德拉居然同意修改原來獨家性排他條款。

這件事情在微軟的曆史上從來沒有發生過，納德拉居然作出了這麼大的讓步。

▍不抱怨

當推行這個文化時，納德拉又發現了一個有趣的現象，很多經理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長型思維。

納德拉說，這不是我們的初衷——

一旦你們成為管理人，抱怨就該結束了。你不能說這裏的咖啡難喝，這裏沒有足夠的優秀人才，諸如此類。“作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆裏找到玫瑰花瓣。”

▍三種刻意練習的方式

此外，針對成長型思維，納德拉還規定了三種刻意練習的方式：以客戶為中心、多元化和包容性、一個公司。

具體怎麼做呢？

首先，我們必須以客戶為中心。當我們與客戶交流時，我們需要傾聽。我們要以初學者的心態去了解和學習我們的客戶以及他們的業務。

其次，積極尋求多樣性和包容性會讓我們處於最佳狀態。我們不隻要聽，還要盡可能地讓其他人去講，去表達自己的想法。

最後，我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯。創新和競爭並不尊重我們的封地、我們的組織邊界，所以我們必須學會打破這些壁壘。

《中歐商業評論》這樣評價納德拉這場文化革新：

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了雲戰略，這話隻說對了一半。順利雲化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。

無論從方式還是規模上看，納德拉對微軟文化的轉變，堪稱教科書級別。

要知道，納德拉上任以後，有2000多名已經離職的微軟員工又重新入職微軟，微軟重新變酷了。

小結

從靈魂裏發現使命，是整個微軟案例裏最棒的一條。

什麼是使命？一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種自然的流露，內心的聲音。這家公司是做什麼的？我們為什麼而存在？我們活著的意義是什麼？這種追溯指向了未來。

如果你願意，請你努力去找一下吧。

鄙視那些隻是把使命作為口號的公司，沒意義。（完）

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*本文根據李善友教授2018年度大課整理而成，部分內容有刪減，歡迎轉發到朋友圈。部分圖片源自 pexels.com。

編輯/版式：Summer

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從靈魂中發現使命