這個印度人究竟做了什麼，能讓微軟“轉危為安”？

盡管微軟有著“宏大的計劃”，也不乏“偉大的創意”，但還是在移動互聯網時代掉隊了。與以往蓋茨、鮑爾默主導的競爭至上的文化不同，如今在納德拉的溫和領導下，微軟文化正變得趨向“柔性”。

文：朱麗

責任編輯：謝丹丹

截至2018年5月20日收盤，一代IT巨頭微軟公司市值達7490億美元，超越穀歌母公司Alphabet的7390億美元，再度重返世界第三，引人關注。

微軟上一次在市值上名列全球第三，還是在2014年。但很快就被穀歌甩到了後麵。這一甩就是4年。

4年後的今天，微軟在IT界打了個翻身仗。據美國財經網站CNBC報道，自從2014年2月4日納德拉接手以來，微軟成功轉型，4年股價幾乎上漲了兩倍。而這與一位重要人物有關——現任CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)。

1

微軟“病了”！

2014年2月4日，納德拉被任命為微軟的第三任首席執行官。此舉被業界及微軟員工視為：納德拉被賦予拯救微軟的使命。

因為彼時的微軟，正陷入空前的“疲軟”。

微軟之前所謂的成功，離不開個人計算機的如日中天。然而，在全球個人計算機出貨量經曆幾十年的高速、穩定增長之後，銷量開始一路下滑。在PC出貨量每況愈下之際，智能手機出貨量卻在瘋長，納德拉臨陣受命時（2014年）已超過3.5億部。

“這對微軟來說是個壞消息。”納德拉意識到了這個嚴峻的問題。

不僅如此，更糟糕的是，被寄予厚望的Windows 8也一度遇冷。而與此同時，隨著全球智能手機的爆炸式增長，安卓和蘋果構建的操作係統地盤卻急劇擴大，幾乎以壓倒性優勢掩蓋了微軟的新產品。

這樣的情況，在IT界真是冰火兩重天。因為如此，微軟的股票也長期處於低迷狀態，這讓投資者信心不足。

微軟“病了”！

納德拉一上任，就發現公司內部問題的嚴重性。同年，微軟的年度員工調查顯示：多數員工已經認為“微軟並不是朝著正確的方向前行”，並對“微軟的創新能力提出了質疑”。

在他們看來，盡管公司有著“宏大的計劃”，也不乏“偉大的創意”，但還是在移動互聯網時代掉隊了，並且連參與的機會似乎都沒有。

那段時間，納德拉體會最深的，就是公司內部，不是在執行繁雜冗餘的流程，就是在會議中進行無休止的爭吵，當時微軟長期以來以激烈的內鬥聞名。

比如：在納德拉出任CEO之前的2013年9月，微軟與諾基亞的那場並購——微軟以約50億美元的價格收購諾基亞旗下的手機業務，並以約21.8億美元的價格購買諾基亞的專利許可證，通過總計高達71億美元的交易，試圖實現對移動市場的占領。但這個有些“愚蠢”的並購，遭到了業界及媒體的批判，連微軟董事會也表示反對。

這是時任CEO鮑爾默做出的一項重要決策，當然的納德拉也投上了反對票。他實在想不明白，打造安卓和蘋果之外的第三個生態係統，這背後的邏輯是什麼。“為什麼需要第三個手機生態係統？除非我們能夠改變遊戲規則。”

在納德拉出任CEO的前幾個月，收購諾基亞的交易如期完成，團隊也著力為開發新係統而努力工作，但那個自以為是的“Windows Phone”最後還是失敗了。

而最終結果，則是以大幅裁員1.8萬人為代價，結束了這場並購。

“現在回想起來，我最遺憾的是公司裁員對手機部門那些非常有才華、有激情的員工造成的影響。”納德拉為此很痛心地說。

因此，他必須讓微軟重回正軌，鼓舞員工的士氣。

2

找回微軟的靈魂

2014年2月，對於納德拉是個“寒冷”的日子。

被任命為CEO的當天，他的老板比爾·蓋茨和前任CEO史蒂夫·鮑爾默在麵對員工介紹他的時候，他從底下人的臉上讀出了擔憂。

為盡快扭轉公司局麵，納德拉選擇從內部“開刀”。

他深信喬布斯曾經說過的一句話，“人類創作最根本的靈魂就是設計，而這個靈魂最終是通過產品或者服務的外在連續表現出來的。”

然而，微軟的靈魂是什麼？或者說“是什麼使得我們與眾不同。”納德拉開始思考。

對一家公司來說，“壟斷”一個時代太久，就意味著“包袱”太沉重。包袱一旦過重，就猶如一頭笨重的大象，難以在新的時代潮流下起舞。此時的微軟，需要重新發現自己的靈魂、使命，而不再固守於PC時代的操作係統了。

顯然，微軟丟了靈魂。

納德拉回憶道：在1970年代，比爾·蓋茨和保羅·艾倫共同創建微軟，目標是“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦”，這在當時看來已經是一個激勵人心的目標，但如今，屬於桌麵的時代已經過去了。

“世界已經改變，我們也該改變我們看世界的方式了。”納德拉說。

在當今人們的生活、商業和更廣闊的世界中，數字化浪潮正在不斷高漲。而這，正得益於不斷擴大的移動互聯設備、強大的雲計算能力以及基於機器學習的智能化。

為此，他提出一個戰略主張：微軟要轉向移動，轉向雲。

在上任之後的幾個月裏，納德拉和數百名公司不同層級、不同部門的員工進行了直接對話，並且設立“焦點小組（focus group），允許大家以匿名方式分享自己的意見，從而獲取員工對公司未來的看法。

在傾聽各方討論後，納德拉發現，微軟麵臨的真正挑戰是——“如何讓微軟的技術和工作提升我們的認同感，並做出符合微軟個性、為客戶提供獨特價值的產品。”

他為此列了一個清單，在他上任一年裏盡快推動的幾件事：

第一、文化變革：自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事；

第二、構建新型合作關係：建立耳目一新、出人意料的夥伴關係，共同做大蛋糕，並做到讓客戶滿意；

第三、戰略轉型：時刻準備趕上下一波創新和平台變革浪潮，在“移動為先，雲為先”的世界裏尋求機遇，並快速執行。

3

重塑微軟，從“競爭至上”到“柔性文化”

現代管理學大師彼得·杜拉克說：“文化影響戰略。”

微軟內不乏呼喚向移動互聯時代轉型的聲音，但戰略轉型一直缺乏文化的支撐。

在推行任何一項新的戰略之前，納德拉深知：必須先“改造”微軟的文化，幫助微軟“進化”。

轉型的第一步，就是重塑企業文化。

在納德拉的理解中，作為首席執行官，要成為“一個組織的文化管理者”。“如果一家公司的文化是鼓勵去聽、去學，並以使命為導向激發個人的熱情與才華，就沒有什麼是不可能的。”

他上任後的第一件事，就是讓高級管理團隊之間深入了解和溝通，讓每個管理團隊的成員互相分享自己的看法，甚至包括愛好與人生哲學。

“隻有當每個人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時，企業才能進入最佳狀態。”納德拉說。

在每次會議上，納德拉不隻是聽，還盡可能讓其他人去講，去表達自己的想法。隻有通過這種開放、包容的方式，微軟才能產生更好的創意，推出更好的產品。客戶服務也才能日臻完善。

與客戶交流時，同樣需要傾聽。“我們的業務核心就是保持好奇心。”納德拉說，如果對客戶需求缺乏深刻洞見，是無法做到滿足客戶需求的。

為此，納德拉希望微軟員工能夠銳意進取，改變現有的工作方式。

“我一想起我們麵臨的挑戰，就覺得我們應該優先考慮的事情，是革新我們的工作流程。因為它關乎微軟的整體命運。”

在工作方向上，他鼓勵員工向成長型思維轉變。

“我們每天都要問一問自己：今天我在哪些方麵保持著固化思維？在哪些方麵保持著成長型思維？”納德拉說，作為一名CEO，他也會經常反省，細查他的每一個業務決定，是否有助於微軟轉向所希求的“成長型思維”。

因為，固化型思維隻會強化人們的做事風格，而成長型思維則會打開另一個視界。

舉個例子：當微軟發布一個新的Windows版本時，用戶需要付費才能完成升級。但是，微軟Windows和設備部門的一位負責人，特裏·邁爾森主張選擇放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級，這一策略使得升級用戶達到數億，成為微軟有史以來最受歡迎的升級舉措。

為推動員工向成長型思維轉變，納德拉還發起了一個叫“黑客馬拉鬆”的計劃——鼓勵員工間建立起互相學習、尋找靈感、協同工作的氛圍。尤其是為了改善微軟之前的內鬥風氣，2014年2月，納德拉上任微軟首席執行官後的第一批行動，就是要求公司高管閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》，這是本有關人們和諧相處溝通方式的書。

“我希望他們把文化當成自己的事、微軟的事。”納德拉說。

這一輪文化變革，在實施三年之後取得了成效。“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團結起來，激勵人們去做他們從未想象過的事情。”周圍的人這樣評價他。

與以往蓋茨、鮑爾默主導的競爭至上的文化不同，如今在納德拉的溫和領導下，微軟文化正變得趨向“柔性”。

文化變革對於一個企業而言，是緩慢而艱難的。但納德拉的付出是值得的。幾年後，人們提及“刷新”微軟曆史的那個人，不正是他嗎？

4

重回工程師文化，主推“現金牛”產品

1992年加入微軟的納德拉，可能想象不到，有一天他會成為微軟的第三任CEO。因為他實在太低調了。

進入微軟的第一個崗位，是在Windows開發者關係部門擔任活動經理。他一直兢兢業業，直到10多年後才得到多次提拔。但是，其間他所負責的多項事務，比如：Dynamics ERP業務、Dynamics CRM、Office小企業產品線，以及價值高達190億美元的服務器和工具業務部門等……都是公司利潤豐厚的隱形“現金牛”。

2008年，當發現PC出貨量和財務增長雙雙停滯後，時任CEO鮑爾默決定發力雲服務，邀請納德拉擔任負責人。

“這可能是你在微軟的最後一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀。”鮑爾嚴肅地對他說。

事實是，在“沒有降落傘”的情況下，納德拉接受了挑戰——主導了微軟必應（Bing）搜索的開發。包括後來，他極力推出基於雲計算的Office 365，成為了增長最快的產品，給微軟貢獻了巨大利潤。

這些成功，歸結於納德拉上任後提出的一個重要理念：微軟“必須回歸矽穀創業公司的‘工程師文化’，以開發者為導向，主推利潤豐厚的雲計算業務”。

他當時說：“我將不遺餘力地清除創新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上。”上任三年來，納德拉對微軟戰略進行了一係列調整：

第一、把過去按件計費銷售的軟件，變成基於雲的免費服務；

第二、讓Azure、企業產品和服務成為公司新的“現金牛”；

第三、開發和收購一些高效率的移動應用，如Outlook、Office 365、Sunrise；

第四、開放更多產品和技術，如：NET開源、Xamarin開源、Visual Studio支持iOS，和Android開發等。

今天的微軟，正攜雲計算大踏步前進，朝著200億美元的業務規模發力。事實上，納德拉就職第一天就發表了一份聲明——世界正走向雲計算優先，移動優先。那時他從來沒有提到過Windows。

納德拉說，“雲業務讓我得到了一係列要謹記在心的教訓。”其中最重要的一條，就是領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的聯係，並能夠率先洞察，搶占先機。

相比於蘋果、穀歌把握住了移動互聯網的時機而一路高歌挺進，亞馬遜也早早推出雲服務（AWS），迅速在新興業務領域搶占了先機，微軟的新興業務戰略——雲為先，的確來得有些太晚。

前不久，在微軟Build 2018的開幕演講上，納德拉表示：“智能雲與智能邊緣計算近在咫尺，這是巨大機遇，同時也備感使命的艱巨。”

微軟已經意識到了前方麵臨的挑戰。

早些年，創始人比爾·蓋茨以“微軟離破產永遠隻有18個月”的警句來維持公司的危機感，但是這個巨頭，在長期坐擁豐厚現金流的生存狀態下，漸漸喪失了激情。

如果能及時跟上移動時代的腳步，微軟也許不至於麵臨今天這個境地。在時代交替的時間窗口，不止微軟，所有企業都會麵臨這種挑戰。關鍵是敢不敢，能不能作出改變。

5

用同理心贏得信任

上任4年來，納德拉將自己取得的成績，很大程度上歸功於一個我們平常人所忽略的名詞——同理心。而在他之前，微軟的內部文化更多是：“要麼按照我的意思做，要麼就選擇離開”。

這與他人生中的重大經曆有關聯。

1967年，納德拉出生於印度海德拉巴德的Nizams市，父親是一名公務員，母親是一名梵語學者。雖然家境還算不錯，但在納德拉的記憶中，在他15歲之前，一家人總在不停地搬家；而父母為了生計，也在不停地奔波。

在他6歲那年，僅5個月大的妹妹不幸夭折，對整個家庭產生了巨大影響。

後來的納德拉，在印度Manipal大學完成了學業，獲得了電子和通信的工程學士學位後，前往美國留學，分別在威斯康辛大學攻讀計算機碩士，在芝加哥大學攻讀MBA。

在美國這個繁華社會，他也想獲得一席之地。1992年，當納德拉站在人生的十字路口時，一個來自微軟的工作機會來到了他麵前。

但納德拉回憶說，那時他差點因為缺乏同理心而失去加入微軟的機會。在麵試時，經理問了他一個極其簡單的問題：

“如果你看到一個嬰兒躺在馬路上哭，你會怎麼做？”

“撥打911。”納德拉回答。

“小夥子，你需要更有同理心……”經理攬著他的肩膀說，“如果你看到一個嬰兒躺在馬路上哭，你應該把這個嬰兒抱起來。”

出乎納德拉的意料，最後他還是得到了這份工作。

但不幸的是，命運多磨難，在他加入微軟幾年後，他的第一個兒子出生——但由於出現宮內窒息，患上了重度腦癱，這讓他和妻子陷入到驚恐與焦慮當中。納德拉受到了極大打擊，也對同理心有了更深的感觸。

在為兒子求醫治病的過程中，納德拉幾乎是輾轉於工作與醫院之間。盡管兒子的處境使他感到沮喪，但是他必須保持對生活的熱情。他也逐漸認識到，隻有經曆過人生起伏，才能培養起同理心。

成為微軟CEO後，有一次他在公司內部分享會上說：“人生的曆練幫我慢慢建立起同理心，我學會以同理心麵對我遇到的每個人。”

正是這樣，納德拉希望將同理心置於他所追求的一切事物的中心——從微軟的產品到新進入的市場，再到員工、客戶和合作夥伴。

一個有代表性的例子，就是兒子喜歡聽音樂，但自己無法播放，隻能等待別人的幫助。結果，兒子的言語治療師和三名高中生一起開發了一款Windows應用，在輪椅一側安裝一個傳感器，隻要兒子用頭觸發這個傳感器，就能控製想要聽的音樂。

這讓納德拉備受感動。他更加認識到：一切產品的核心，首先必須對用戶的需求有共鳴，否則都是徒勞。“在開發能夠贏得人們信任的產品時，同理心是一個至關重要的因素。”

在與客戶以及競爭對手的關係中，納德拉同樣也抱以同理心來對待。

在一次Salesforce年度營銷會議上，納德拉從口袋裏掏出一部iPhone，說：“這是一部非常獨特的iPhone……”現場觀眾投以驚訝的表情和陣陣笑聲（因為微軟和蘋果曆來是鮮明對立的競爭對手），但納德拉十分鎮靜地說：“我喜歡把它稱為iPhone Pro，因為它安裝了微軟的所有軟件和應用。”

隨後，現場則爆發了陣陣熱烈的掌聲。

作為微軟最難對付和最持久的競爭對手之一，蘋果以搶占移動先機而獲得了全球性的商業成功，把微軟甩出了幾條街都不止。

但是，在納德拉執掌下的微軟，卻將蘋果視為新的合作夥伴，而非死對頭。

是同理心，讓納德拉學會了“與長期對手握手言和，追求出人意料的夥伴關係”。如今，在麵對全球數十幾億客戶的需求上，他認為唯有學會共存與競爭，才能持續成長。

丟掉曆史“包袱”，微軟能夠成就下一段輝煌嗎？納德拉，這位印度籍CEO無疑開了個好頭……